公開資料顯示，俞永福出生于1976年，歷任UC董事長兼首席執(zhí)行官、阿里UC移動事業(yè)群總裁、高德地圖總裁、阿里媽媽總裁，也是聯(lián)想的投資副總裁。作為曾經的創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人，俞永福的成功之處在于他在UC被收購后成功融入了阿里生態(tài)，甚至在部分場合被視為接替馬云與阿里巴巴現(xiàn)任CEO張勇的“儲君”。

從UC到阿里，俞永福身份不斷更迭、位置不斷抬高。從某種意義上而言，俞永福的上位包含與部分創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經理人迥然不同的商業(yè)結局，對阿里影業(yè)乃至整個大文娛板塊也可能造成深遠影響——一個沒有阿里血脈的阿里人，或許也將帶領阿里的新業(yè)務走向出乎意料的命運軌跡。

“班長永福”

在做出將UC售予阿里的決定之前，俞永福的履歷已堪稱輝煌。他是UC的董事長與CEO，有過在中國商業(yè)教父柳傳志手下的工作背景：進入聯(lián)想6年多時間里成為聯(lián)想管理投資的副總裁，俞永福因此被視為典型的“聯(lián)想人”。他自己也承認聯(lián)想工作的經歷為后來的創(chuàng)業(yè)打下重要基礎，“相當于喝了500多瓶創(chuàng)業(yè)濃縮液”。

俞永福日后在創(chuàng)業(yè)、擔任高管體現(xiàn)出的品質與聯(lián)想有一定聯(lián)系，也有他的本性摻雜其中。在來自《財經》的報道中，俞永福稱自己在聯(lián)想期間就是“聞味兒”，思考戰(zhàn)略制定與隊伍建立。聯(lián)想引以為傲的狼性文化在他日后的管理策略中得到沿用，在經過不斷實踐調整后還生成了一套新的方法戰(zhàn)略。

一個典型細節(jié)是俞永福樂于將自己稱為“班長”。過往每次UC召開發(fā)布會時俞永福都自稱“我是UC的班長”。俞永福在UC發(fā)展早期會采取比較溫和的態(tài)度——符合他的“班長”定位——后期則不斷進行細微調整。時常在采訪中會以第三人稱指代自己的俞永福在某次采訪中定義了“班長”俞永福的職責所在，“作為永福，我有很多自己的原則想法。但是作為班長永福，我的第一責任是維護公司和團隊的利益。很多時候做決定，我首先要從班長永福的角色出發(fā)，并不是永福個人的意愿。班長永福做決定要更堅決。”

某種程度上，俞永福帶領下的UC能夠在戰(zhàn)爭最激烈的時候保持與巨頭間的謹慎平衡、一度躋身第二梯隊與其行事風格不無關系。甚至在UC以兩個91無線的估值并入阿里仍是如此——俞永福性格部分中的穩(wěn)中求勝是他打破“UC是非賣品”誓言的重要原因，一定意義上也成為他作為被收購公司創(chuàng)始人命運逆轉的主要因素。

在UC被收購兩年后，俞永福向《中國企業(yè)家》承認賣掉UC是“班長永福”做出的“正確決定”。3B及3Q大戰(zhàn)讓俞永福意識到“互聯(lián)網(wǎng)版圖已經被清洗得差不多了”，以班長自居的身份令俞永福決定從現(xiàn)實角度接受阿里的收購要約，“第一，股票為主現(xiàn)金為輔，那時候離阿里上市已經很近了，這是相當給面子了。否則給你現(xiàn)金，你就沒有二次增值的空間。第二，給了足夠的價格。”

在多篇媒體報道中，俞永福展現(xiàn)的都是理性大過感性的商人形象。俞永福被稱為“骨子里是一個結果導向的人”。他在員工心中是追求“穩(wěn)贏不輸”的領導者，在公開場合，俞永福也承認UC被售是為了追求50%維持原狀或持續(xù)壯大的可能性，“那就看命了。”

這種保險與實用主義的精神或許在一定程度上對阿里巴巴構成了吸引力。公開資料顯示，俞永福很快成為阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會成員、移動事業(yè)群總裁、阿里媽媽總裁以及阿里巴巴文娛大板塊小組的實際負責人。除卻業(yè)內晦暗不明的揣測與流言，阿里巴巴對外并不吝惜對俞永福給予高度評價的態(tài)度也值得玩味，“俞永福身上具有不可多得的創(chuàng)業(yè)者精神，有著成熟敏銳的商業(yè)判斷，行動雷厲風行，同時知人善任，帶起了一支支凝聚力和戰(zhàn)斗力很強的團隊。”

“劉備式管理者”

俞永福在人事管理上強調人的力量。他曾在某次接受采訪中提出3個F的觀念，即friends、family和師傅。俞永福表示，“人很多時候就是一層窗戶紙，在關鍵時刻有人能幫你捅破那層窗戶紙，在事業(yè)的思考、業(yè)務、產品等方面幫助你突破天花板。人在任何的年齡都想辦法要找到自己的師傅，比自己高的人。”

被雷軍稱之為“劉備式管理者”的俞永福事實上是將其方法論沿用到人事管理中，日常生活中的理性思維影響了他的創(chuàng)業(yè)或職業(yè)經理人生涯。“沒有一個創(chuàng)業(yè)者能成為超人，而且市場也不會有那么多的時間給你摸索，因為試錯的成本太高，稍不小心就出局了。所以完善創(chuàng)業(yè)者的能力其實是完善團隊的能力，選擇當曹操式還是劉備式的‘大哥’，這很重要，我選擇當‘劉備式’，擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的創(chuàng)業(yè)團隊。”

某種程度上，俞永福的人事手腕不僅體現(xiàn)在令UC員工敬畏有加、在收攬UC首席運營官朱順炎時提出“放下小舢板，一起開大船”的方法策略，在整合高德階段也有體現(xiàn)。俞永福承認在那時“要解決3500人的問題”，為此選擇兩步走。“分成兩個階段的話，第一步接的時候我只需要解決1100人的問題，另外2000多人的問題暫時不用我去想。”

俞永福的人事管理能力證明其未辜負阿里的信任。俞永福為高德團隊量身定制了不同的激勵或安撫措施，“業(yè)務團隊很簡單，人家關心你能不能把我?guī)С鋈?，帶出去你就是老大。第二組人，是高德的領導層。其實他們的情緒跟我?guī)C的情緒是一樣復雜的。對于整合，肯定有累的一面，但是一定是誰能夠把高德品牌做大就一定支持誰。第三組人是職業(yè)經理人。職業(yè)經理人最怕在這一次的變化里找不到新位置。這種情況下，我要看專業(yè)，如果你專業(yè)好，我一定改變你的心態(tài)，但是我會留你下來。”

這對阿里來說同樣有著重要意義。來自UC的俞永福不僅證明了他作為領導人的管理能力與執(zhí)行能力，在主動整合高德的過程中也完成了吸收阿里血脈的自我整合。盡管俞永福將自己視為阿里的拍檔、合伙人、“不為任何人打工”，但他仍然主動迎合了阿里給自己的角色定位，“我的角色一個是整合者，另一個是自我整合者。”

高德地圖在俞永福接手后活躍用戶增長超過1倍、國慶黃金周期間用戶同比增長超過120%。與此同時，俞永福也在2016年欽定獲得阿里大文娛版塊工作領導小組組長的新角色。包括近來古永鏗、楊偉東、邵曉鋒、張強等多起人事變動，未來的阿里大文娛在俞永福帶領下還將持續(xù)變革。

大文娛時代

某種程度上，阿里正在試圖快速駛入大文娛時代，俞永福是目前其最仰賴的舵手。俞永福不僅擁有出色的決斷能力和足夠的保險意識，在整合方面也能幫助到事業(yè)版圖越發(fā)寬廣的阿里巴巴進行消化吸收。最重要的是俞永福還并無阿里“老毛病”電商基因的桎梏。俞永福在接受《財經天下》采訪時稱，“集團其實是特別需要非電商的基因和非電商的思考。馬總就說，永福，你千萬不要被電商同化了。其實想法不同是最重要的價值，所以我也沒考慮在電商方面怎么樣發(fā)展，我覺得一定要保持想法不同。這樣在看同一個事情的時候，你看得更清楚。反過來，因為我對電商不熟，所以其他團隊提的意見，每個人看到的視角不同，也有驚喜。”

事實上，昨日阿里影業(yè)發(fā)布的公告不僅表明俞永福與張強、張蔚等人的人事更迭，同時除去作為阿里文娛大板塊排頭兵的阿里影業(yè)將成為文娛集團的重點培養(yǎng)對象外，俞永福這位“福將”也將再一次被委以重任。

阿里巴巴一直以來對文娛板塊寄予厚望。今年6月，阿里巴巴發(fā)布內部信成立大文娛板塊；10月份宣布成立阿里巴巴文化娛樂集團，集合旗下所有文娛板塊。文娛板塊因為符合馬云堅持的未來阿里集團的“健康和快樂”戰(zhàn)略中的“快樂”受到阿里高度重視，后者也一直通過不斷開發(fā)或兼并其余公司的方式完成文娛領域的排兵布陣。

但阿里影業(yè)的巨額虧損與負面新聞或許會導致文娛大板塊前程未卜。善于整合與自我整合的俞永福在此時或許是推動改革的不二人選，他所創(chuàng)造的高德奇跡也始終是一枚重要籌碼。

俞永福在11月1日即發(fā)布內部信，宣布阿里文娛集團內部架構會采取“2+X”的業(yè)務矩陣，即“兩個用戶平臺引擎（UC,大優(yōu)酷）+各專業(yè)縱隊”。UC和優(yōu)酷升級為阿里文化娛樂集團內部的雙引擎，影業(yè)、音樂、體育、游戲、文學等業(yè)務彼此產生協(xié)同效應。俞永福還在阿里影業(yè)這次變動中宣布調整組織形式為內容上的“高盛型組織”，在“業(yè)務運行上更加扁平化，組織結構上向業(yè)務合伙人形態(tài)和心態(tài)上升級，成為吸引人才的競爭力平臺”。

含有實業(yè)心態(tài)的改革還包括阿里影業(yè)的部分業(yè)務調整，“阿里影業(yè)已經具備了進入新階段的能力。市場不需要多一家擁有龐大資源的‘玩家’，需要的是一家實打實的影視產業(yè)公司。我們要把實業(yè)做實、做透，進而做大、做強。”俞永福在這封內部信中強調“目標不是要成為傳統(tǒng)意義上的影視公司”，但承認阿里影業(yè)“要具備并且持續(xù)提升專業(yè)能力，以及能夠充分應對行業(yè)變化的組織形態(tài)”。

但俞永福仍然面臨的是一筆交易額超過500億的巨額生意。不同于UC與高德時期的步步為營，俞永福會遭遇挑戰(zhàn)還是機遇均屬未知之數(shù)。收獲改革成果或許還需要一段漫長的等待時期。