最近這一年來，對中國和全球經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)勢，很多人給出了消極的言論。在我國GDP增速放緩的時候，一些企業(yè)倍感“寒冷”，大家覺得，經(jīng)濟發(fā)展的“冬天”來到了。在這樣一種形勢下，企業(yè)如何過冬，成為大家關注的話題。

事實上，對我們企業(yè)的生存環(huán)境來說，似乎也未曾有過溫暖的春天。所以，華為在全球市場上取得了如此令人矚目的成就，并非因為他生長在春天里，沒有經(jīng)歷過寒冬。華為不但有過冬天，并且始終在與冬天相伴。而我通過華為過冬的實踐，更深刻地認識到，堅守是一種非常重要的力量。企業(yè)要活下去，就要學會等待機會，要保存實力，緩慢前行。

華為歷史上的幾次“冬天”

今年以來，全中國都陷入到了“雙創(chuàng)”的熱潮之中，而在我看來，整個社會對“雙創(chuàng)”都存在著浪漫幻想。創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，是一件極其艱難的事情，夸張地說，就是妻離子散、家破人亡、傾家蕩產、九死一生。這句話盡管有失偏頗，終究有些道理。要做好失去一切的準備再去創(chuàng)業(yè)，否則，脫離了具體環(huán)境與具體問題，整天大談A輪、B輪、上市、套現(xiàn)，并不是正常現(xiàn)象。所以我認為,創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)并不適用于所有人。我個人就不擅長創(chuàng)新，也不擅長創(chuàng)業(yè)，始終從事著平凡、瑣碎而繁雜工作。

對于華為來講，他創(chuàng)業(yè)的過程也是異常艱辛的，并且從創(chuàng)業(yè)伊始，這種艱辛就常伴其左右。任正非注冊華為的時候，正遭遇了人生兩大變故：首先，他因故離開了國有企業(yè)，隨后，婚姻也走到了盡頭。在這種情況下，任正非不僅要獨自撫養(yǎng)一雙兒女，并且，作為家中的老大，他還要承擔老人的贍養(yǎng)義務，還要照顧好自己的六個弟弟妹妹。

因此，我們也可以將注冊華為視為背水一戰(zhàn)之舉。而在當時，任總手里只有3000塊錢，可謂一無所有?？墒?，深圳市對高科技企業(yè)的注冊規(guī)定是，股東人數(shù)不得少于5人，注冊資本不能少于2萬。無奈之下，他只能聯(lián)系另外幾名股東，最后由六人合伙出資2.1萬元，才使華為得以注冊成功。

在后來的成長歷程中，華為也有過不得已拆借貸款的狼狽，更有發(fā)不出工資的尷尬。老華為人至今仍記憶猶新的是，當年任正非頻繁地給大家加工資，但是領到手里的卻往往只是“白條”。

所以，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期所經(jīng)歷的一切都能夠證明，創(chuàng)業(yè)初期艱難突破的過程，其實正是企業(yè)成長的必由之路。

《勞動合同法》帶來的沖擊

《勞動合同法》的頒布，為華為以及很多民營企業(yè)帶來了巨大的壓力。外界認為，華為當年打響了“反對勞動合同法的第一槍”，其實真正打響這一槍的是央視。當時，中央電視臺率先與1800人解除了勞動合同，然而，到處都在查華為。從深圳市到廣東省，甚至是高層領導人也專門為此做出了批示，要求查清華為。這無疑是一次巨大的危機，如果換成別的企業(yè)，就有可能一蹶不振。

員工意外死亡事故的輿論打壓

華為地處深圳。在觀瀾高速上，有一座橋，因橋西是富士康，橋東是華為而聞名于世。當年，這兩家企業(yè)出名的原因之一，幾乎都來自于負面新聞，有些內容至今仍然能夠在網(wǎng)上搜索到。一時間，華為幾乎成為了人間地獄，各種負面輿論蜂擁而來。

競爭對手的圍攻打擊

競爭對手主要來自國外。有一年，對方在春節(jié)前將華為告上法庭，欲置華為于死地。而華為高管在赴美應訴之前，任總下達的“死命令”卻只有一句話：“要學韓信能忍跨下之辱，但是，你們要站著回來。”最終，華為并沒有倒下，在重重的阻力之下，華為不但沒有被競爭對手扼殺在搖籃之中，反而成就了今天的崛起。

國際化道路上的悲壯艱難

應該說，當年的華為，是抱著“風蕭蕭易水寒，壯士一去不復還”的悲壯，踏上國際市場的開掘之旅的；是帶著“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”的決心，去海外拼殺的。為什么？因為，國際化之路一旦失敗，國際市場沒有打開，華為人無功而返，退出海外市場，那就意味著，大量資本與人力投入血本無歸，公司未來必將毀于一旦。這是一個企業(yè)無法承受的重量，也是千千萬萬華為人不希望看到的結果。

最著名的危機：千禧年的IT泡沫

華為另外一次著名危機是千禧年的IT泡沫的嚴峻挑戰(zhàn)，這個“冬天”確實很“寒冷”。

1.市場低迷，訂單萎縮，公司銷售收入首次出現(xiàn)負增長

在市場低迷的條件下，在行業(yè)和全球都面臨經(jīng)濟寒冬的時候，華為也不能獨善其身，并一度出現(xiàn)了銷售收入的負增長。盡管這是唯一一次負增長，但是，一向成績斐然的公司，很難忍受突然間的下跌，這對高層及普通員工來講，都是一次重大的考驗。

2.高管與員工大量流失

那么，從高速成長中突然跌落，這是很多年輕人沒有想到過，也沒有遇到過的挫折。一時間，華為員工流失率居高不下，離職是正?，F(xiàn)象，不離職倒顯得不正常了。人心浮動、軍心渙散、士氣低落，很多人身還在，心已遠，可謂“精神離職”。更有甚者，在同一時間段，副總裁級別的就走了七八個。更有員工攜公司知識產權外出創(chuàng)業(yè)的事情發(fā)生，并且絕非個案。

一時間，外部輿論更加推波助瀾，以為華為要倒下了。

3.技術制式的迷惑

華為也曾經(jīng)為選擇何種技術制式，到底是CDMA，還是WCDMA，倍感煎熬。在市場、政策、技術力量等多重因素的影響之下，對未來的每一次選擇，顯然考驗著高層領導的智慧、決心和意志。

4.親人離世，健康堪憂

1999年，任總的父親因為意外離世；2001年元月，任總的母親也因車禍也永遠離開了他。當時，老母親身上只有10幾塊錢，沒有任何身份證明，最后警方是按照無名氏進行處理的。

當所有的事情都發(fā)生在同一個階段，再強大的內心，也總有他所承受不了的“最后一根稻草”。任總處在內憂外患的旋渦之中，在巨大的壓力之下，他的健康出現(xiàn)了問題，糖尿病、高血壓、頸椎病、抑郁等接踵而來。與此同時，華為……身邊的親友都以為，他要被打垮了。

所以我們說，其實華為一直在和冬天相伴，而絕不是在春天溫暖的懷抱里成長起來的。

華為如何練就一身“過冬”本領

面對這些毀滅性的打擊，華為要怎樣逆境重生呢？任總做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎樣堅持下來的呢？

華為的自動降薪機制

很多公司，一旦出現(xiàn)負增長，首先想到的是裁員，是從員工開始降薪。而在華為，降薪是從干部開始的。

2003年4月，因為沒有完成上一年銷售目標，以任正非為首的、總監(jiān)級以上的高層領導中，有454位主動申請降薪10%，而華為根據(jù)每個人的具體情況，最終批準了362人，其余92人未獲批準。

農民過冬，不能把余糧都吃完，更不能把種子吃光，否則，當春天再次來臨，我們拿什么去播種？而當企業(yè)遭遇所謂的冬天，裁員一定不是一個好的方式，因為人力資源的“種子”一旦流失，對企業(yè)整體造成的傷害一定是巨大的，公司將因此徹底葬送未來，無法再去面對春暖花開的時刻，沒有人才來支撐可能出現(xiàn)的轉機。與公司共度難關，干部降薪不失為一個好的辦法。

其實，華為對這一點早有認識，華為《基本法》中指出：公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟動自動降薪制度。避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

到目前為止，華為的自動降薪機制大約啟動多次，這是華為應對“凜冬”的權宜之計，也是保存實力的最佳方案。

經(jīng)營與管理均衡

從1999年-2002年，任正非連續(xù)四年在公司內部發(fā)出《十大管理要點》，提出：1、均衡發(fā)展；2、對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系；3、自我批判是思想品德、素質、技能、創(chuàng)新的優(yōu)良工具；4、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度；5、不盲目創(chuàng)新；6、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務于業(yè)務需要；7、面對變革要有一顆平常心；8、模板化是所有員工快速管理進步的法寶；9、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；10安安靜靜地應對外界議論。

其中，“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的”，早已成為一句名言，可見任正非的危機意識于一斑。當時，他向全體員工發(fā)問，如果有一天，公司銷售額下降、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？調動員工思考的同時，他早已給出答案：當企業(yè)外部沒有糧食可打的時候，當經(jīng)營受挫的時候，也正是強化管理的時機。所以，任正非所給出的“處方”，不是十大戰(zhàn)略目標，而是從最基礎的管理抓起。并且，在這十條當中，均衡發(fā)展作為十大管理要點之一，始終處于首要的位置，從未動搖過。

所謂均衡發(fā)展，即經(jīng)營與管理的均衡。中國企業(yè)普遍的問題是強經(jīng)營、弱管理。而強勢的經(jīng)營與弱勢的管理最后會導致辛苦了一整年，多收了三五斗，但最后卻會不停地跑冒滴漏。在這一點上，華為是值得學習的榜樣，他實現(xiàn)了經(jīng)營與管理之美，實現(xiàn)了均衡之美。

形成充滿危機意識的群體

泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，但是它最終成為了“世紀沉船”。所以，任正非說：“十年來，我每天都在思考失敗，卻對成功視而不見。對我而言，并沒有什么榮譽感和自豪感，隨時相伴左右的，是對未來深深的危機意識。”

任正非的危機意識并非空穴來風，他是建立在對未來的科學判斷和對自身清晰的認識之上的危機感。因此，在1999年的時候，他敏銳地意識到，冬天即將到來。于是從2001年開始，任正非不斷通過內部的講話或者文章進行預警：

1.《華為的冬天》；

2.《迎接挑戰(zhàn)，苦練內功，迎接春天的到來》；

3.《活下去，是華為的硬道理》；

4.《收緊核心，放開周邊》；

5.《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》；

6.《北國之春》；

7.《在平和理理性中存活》等等。

事實證明，在2002年-2003年之間，冬天確實來到了。而通過任正非不斷地強化、預警，為華為指明了正確的道路。通過不斷強化管理、增強“體質”，最終使華為安然渡過了冬天的嚴寒。

所以，做為一個好的企業(yè)家，需要有“違背人性”的一面。當企業(yè)發(fā)展得順風順水之時，企業(yè)家要居安思危，不能喜形于色，否則屬下全部都會得意忘形；而在企業(yè)發(fā)展遇到困難的時候，企業(yè)家卻要表現(xiàn)出非凡的信心，否則整個員工士氣將會受到巨大打擊。

但是，在企業(yè)當中，僅僅有企業(yè)家一個人的危機意識還遠遠不夠，如何讓員工充滿危機感，讓公司上下形成共識，能夠為一個共同目標去努力，也是一個非常重要的命題。因此，華為之所以能夠成為一個充滿危機意識的企業(yè)，首先得益于任正非是一個充滿危機感的人。是任總不斷通過講話、報告和文章，將危機意識傳遞到公司的全體員工，從而形成了一個充滿危機意識的群體。

向日本企業(yè)學習過冬的經(jīng)驗

2001年，任總去了一趟日本。他去日本有兩個原因，一個是母親去世的打擊，抑郁癥使他陷入到一種身心俱疲的狀態(tài)，希望借日本之行修復創(chuàng)傷；另外，他在《北國之春》一文中開頭寫道：“在櫻花盛開，春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行，不是來感受異國春天氣息、欣賞漫山遍野的櫻花的，而是為了學習渡過冬天的經(jīng)驗”。

當我們一行來到松下公司的時候，看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。它在下面有一行日文：“能挽救這條船的，唯有你！”任總當時非常感慨，他說，“企業(yè)能有這種心態(tài)，就不會有度不過去的冬天。”

日本之行的收獲頗豐，我們深深地認識到，中國企業(yè)要向日企學習。他們的冬天已經(jīng)持續(xù)了20年，卻仍然頑強地活著，其中的奧秘在于，他們有一顆未雨綢繆和堅持、堅守的信心，這是他們始終如一的，過冬的心態(tài)。

而中國企業(yè)在遭遇2008年的金融危機之時，能夠堅持下來的企業(yè)卻不太多。所以，任總在《北國之春》中還發(fā)表了一個重要的觀點，他說，“什么是成功？是要像日本的松下、豐田那些企業(yè)一樣，歷經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。因此，華為并沒有成功，只是在成長。”

盡管這次日本之行僅有短短七天，但是，過與松下、與NEC，與日本的企業(yè)家與學者的交流，給我留下了深刻的印象。我們不但看到了榜樣的力量，更堅定了信心，相信冬天總會過去，春天一定來到。華為趁著冬天養(yǎng)精蓄銳，加強內部改造，就一定能夠在低谷中砥礪前行，和日本企業(yè)一道渡過嚴冬。我們定會迎來殘雪消融溪流淙淙的春天，并最終迎來事業(yè)的再一次高峰。

尋找新的戰(zhàn)略生存空間

在積極過冬，加強內部改造的同時，任正非也清晰地意識到，既然這塊“地”的糧食減產了，那就必須要為公司尋找新的產糧地。因此，2000，華為召開了歡送海外將士的出征大會，要到新的土地尋求良田。那一天，任總講完話以后，臺下員工紛紛上臺，搶著話筒表達報名出征海外的決心。當年我在現(xiàn)場，大受鼓舞。有了這樣的戰(zhàn)士，有了他們與公司共生存、共存亡、共發(fā)展、共成功，企業(yè)沒有渡不過去的冬天。

今年，華為又派出了2000名研發(fā)人員到海外去。這批研發(fā)人員，都是有著15-20年工齡的中青年員工，他們大多都是上有老下有小的“三明治一代”，卻仍然能夠義無反顧。什么是文化？這就是文化。

所以，遇到冬天不可怕，關鍵是如何應對。東方不亮西方亮，黑了北方有南方。這個世界也是均衡的，不可能到處都是嚴冬。僅就中國而言，既有冰雪之城哈爾濱，也有四季如春的昆明、海南。所以，為了應對局部的，或者是階段性的冬天，華為進行了一系列的國際化布局，并加快步伐，征戰(zhàn)海外市場。

企業(yè)過冬的六大啟示

任正非：唯有惶者才能生存

首先應當說，還是危機意識使華為得到了平穩(wěn)過渡。任總悟到，創(chuàng)業(yè)難、守成難，但是，知難不難。高科技企業(yè)的成功，往往是失敗之母。在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶惶不可終日者才能生存，唯有怕死的人才能長壽。

但我們看到的是，到處都是不怕死的人與企業(yè)，不怕死的人就愛折騰。常在河邊走，難免要濕鞋。很多不可一世的中國企業(yè)更像螃蟹，得意時橫行霸道，一紅就死！而華為從創(chuàng)業(yè)開始，就處于一種“惶”者的狀態(tài)之中，就充滿了危機意識，這是華為崛起無法繞開的“階梯”。

格魯夫：唯有偏執(zhí)狂才能成功

格魯夫說，唯有偏執(zhí)狂才能成功。什么是偏執(zhí)？它不是機會主議，而是死抗、是堅守、是執(zhí)著。

松下幸之助：下雨打傘

一名記者在采訪松下幸之助的時候問，“松下有什么成功的密秘？”老松下說，“沒有。”“那么，你們有什么成功經(jīng)驗？”“沒有。”記者說，那您總得有些心得吧？他說，“我只有四個字：下雨打傘。”

對這句話，我理解為：按照內在的規(guī)律辦事。企業(yè)的發(fā)展與成功，一定有其內在的規(guī)律。遵循這種規(guī)律，打造一個強大的，能夠遮風擋雨的傘，才能夠有效保護我們的企業(yè)，為企業(yè)成長保駕護航。

朱升：高筑墻，廣征糧，緩稱王

朱升是朱元璋的謀士，在朱元璋準備開創(chuàng)一項新的事業(yè)之時，他給出的計謀就是：高筑墻、廣征糧、緩稱王。這可以稱之為古人保存實力、應對冬天的智慧，它同時也適用于今天處于困境中的所有企業(yè)。

李冰父子：深淘灘，低作堰；逢正抽心，遇彎裁角

李冰父子治理都江堰的基本原則，就是深淘灘，低作堰；逢正抽心、遇彎裁角。

任總有專門文章論述深淘灘、低作堰。深淘灘意味變化，意味著敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潛力；低作堰則警告大家，不要形成封閉的山寨，不吃獨食，要抱團取暖，與所有的利益相關者，包括員工、合作者等等進行利益的分享，要向管理要效益。

逢正抽心是指，河道是正的，要挖，但不能挖太深，太深水流則太急。也不能太淺，這里面有一個“度”的問題。放在企業(yè)的語境里，就可以當成一項KPI指標，即人均效率，企業(yè)要保證人均效率不下降。人均效率就是構建企業(yè)都江堰的“臥鐵”。

所以任正非說，他在華為只負責三件事，方向、節(jié)奏、人均效率。許多公司一發(fā)展就大量招人，一遇到風波就裁員，這是在折騰、在消耗。正確的做法是，要緊緊盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就進入了良性發(fā)展的軌道。

而遇彎裁角，則是要確保企業(yè)堅守主航道，走在正確的道路上。

“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術”

這是抗日軍政大學的題詞，它明確地告訴我們，組織方向不能錯。方向錯了，一切皆錯；跑得越快，離目標就會越遠。

而毛澤東所提出的，艱苦樸素的工作作風，也正是華為人今天的奮斗精神，是華為以奮斗者為本價值體系的一種基礎。

同樣，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，也適用于現(xiàn)在的時代。如今，我們已經(jīng)進入到了一個不確定時代，不能固守舊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，要依據(jù)環(huán)境做出調整。

所以事實上，前面所談到的內容，就是華為在冬天做出的思考。