原來我們做傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析，會優(yōu)先或者花大部分時間分析對手，因為對手可以搶走我們的市場份額，可以削弱我們實力甚至把我們打敗，但現(xiàn)在我們意識到最危險的可能是外來物種，因為外來物種有可能毀滅整個領(lǐng)域。

有人預(yù)測說某一天交通廣播臺也許會消亡。如果交通廣播臺真的消亡，那應(yīng)該說是死在誰的手里？是死在他的同行、他的競爭對手手里嗎？不是。是打車軟件、導(dǎo)航軟件和喜馬拉雅這樣的互聯(lián)網(wǎng)電臺。因為原來聽交通臺最多的就是出租車司機，他們要根據(jù)電臺提供的路況來決定路線怎么走，現(xiàn)在手機上開著高德就能把實時路況全部呈現(xiàn)在你眼前，就不需要聽交通臺了。更何況他還要搶單，同時聽交通臺也會有沖突；不搶單的時候他可能聽喜馬拉雅或者別的內(nèi)容。

所以外來的物種可能干干凈凈地把你干掉，翻墻、跨界的打法層出不窮，這是我們必須要優(yōu)先加以考慮的。

這樣的開放式產(chǎn)品創(chuàng)新，在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代是無法想象的。我們現(xiàn)在的共享經(jīng)濟、眾籌、眾包都是用很低成本甚至免費的方式把原來很難做到的、或者說是成本很高的工作做了。國內(nèi)的企業(yè)有些也走的挺前沿的，至少想法很好。

據(jù)說杭州圖書館就做了一個比較不錯的創(chuàng)新，就是你可以裝他的APP，到書店你如果看中一本書掃一下，這個APP上就可以顯示出來圖書館有沒有。如果滿足某些條件你就刻意直接用APP付費然后把書拿走，也就是圖書館幫你把錢付了，你的責(zé)任是看完以后要把書還給圖書館。如果你的朋友也想看這本書，你們兩個人之間用APP掃一下，這本書就轉(zhuǎn)到他的名下，他負責(zé)把這個書再還掉，這個流通已經(jīng)開始進行。

原來圖書館要有工作人員作為買手來決定我們應(yīng)該買哪些書，買來以后還要把標簽什么都貼好，放到合適的位置上，然后想辦法鼓勵大家來借書，這樣這個書才能流通起來。現(xiàn)在，自發(fā)的讀者已經(jīng)讓比較受歡迎的書實現(xiàn)了流通。他的社會價值不就已經(jīng)體現(xiàn)了嗎？這說明了互聯(lián)網(wǎng)思維的這套打法是很不一樣的。

還有粉絲經(jīng)濟，傳統(tǒng)的企業(yè)都認為自己是懂粉絲的，我們也為自己的粉絲提供了很多的價值等等。但是你深入挖掘一下，就會發(fā)現(xiàn)他們所謂的粉絲經(jīng)濟還是停留在相當原始的水平上，和真正的互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法不在同一個層面。

羅輯思維曾專門出了本書《場景革命》來描述他們的理論，怎么在特定場景之下來玩轉(zhuǎn)粉絲。他們后來賣月餅也賣到上百萬的量，不是自己給自己買月餅，而是你必須買了送給別人，并且是在羅輯思維的群里進行。應(yīng)該給誰買月餅、誰能夠收到很多的月餅券，就說明誰的人氣超高，這就跟網(wǎng)紅直播的時候收到很多飛機禮物差不多。這就是不同于以前的玩法，我們也要加以留意。

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？以小米為例

那么，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？我們從小米的例子談起。

雷軍用四個詞總結(jié)了他眼中的互聯(lián)網(wǎng)思維：專注、極致、口碑、快。這四個方面里最關(guān)鍵的就是口碑，要發(fā)動百萬發(fā)燒友一起來做手機，這個口碑效應(yīng)是最最關(guān)鍵的。它背后就是社會化營銷，也就是真正把用戶當朋友，讓他們有一種強烈的參與感。

如果我們把小米的商業(yè)模式總結(jié)一下，那就是三大支柱：

第一個支柱：軟硬件的結(jié)合

盡一切可能讓用戶尖叫，用當時最好配置的芯片，還有其他的一些要素，組合到賣一部1999元的產(chǎn)品，這讓當時的人感到匪夷所思，同樣配置的華為手機要賣4000元，蘋果三星要賣到6000元以上，只賣1999元的確是讓人忍不住要尖叫的。

第二個支柱：社會化營銷

小米前幾年完全是不做廣告的，完全用論壇、微博、微信，雷軍自己整天泡在論壇里，有上百人的團隊在論壇上注水發(fā)各種各樣的帖子，全部是用社會化的方式來做營銷。廣告成本和渠道成本對傳統(tǒng)廠家來說是非常高的，這兩項加在一起差不多要占總成本的30%-40%。所以小米把這些傳統(tǒng)品牌的百分之三四十的成本降到個位數(shù)，才能有讓人尖叫的價格。

但是小米有三大短板：研發(fā)、制造、零部件

這三個短板其實都是一開始都有的。技術(shù)雖然挖了很牛的人，但是畢竟這家公司以前是沒有做過手機的。這個問題之所以能解決，是因為他們切入的時間點比較好，趕上智能手機的爆炸式發(fā)展，不像十幾年前如果一個外行直接做手機，很多東西都得自己來做。

2010年前后，技術(shù)已經(jīng)比較成熟，基本的技術(shù)平臺拿過來就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一臺能打七八十分的手機應(yīng)該已經(jīng)是可以了。

制造的問題，就是代工企業(yè)和零部件企業(yè)不愿意接他們的單。一是他們名不見經(jīng)傳，二是量太少的話沒辦法接你的單。前一百家手機零部件供應(yīng)商，有92家一口回絕了，說對不起，我們沒有剩余的產(chǎn)能里給你們供貨。

其實他們只是對于這種新的企業(yè)心存疑慮，擔心供貨了最后卻拖欠貨款，如果不付或者拖的很長到時候他們就很被動，所以一般不大愿意和這些初創(chuàng)的企業(yè)打交道，因為可能有賬期問題。

這兩個問題小米是怎么解決的？

有的是靠死磕，比如說夏普可以提供液晶顯示屏，但是一開始他們回絕了小米。后來日本發(fā)生地震了，福島核電站泄露，在那樣的非常時期，雷軍帶了兩個高管坐著幾乎空無一人的飛機到日本去和夏普談合作。夏普就想別人都在逃離日本，你們卻在核泄露的時候來和我們談合作，可見誠意十足。精誠所致、金石為開，這個生意必須是要給你們的。

但是這種事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，這肯定是行不通的，但是你只要能磕下幾個，后面就慢慢容易了，比如你跟別的廠商說，夏普給我們供貨，那他會覺得你應(yīng)該還是比較靠譜的。

第三個支柱：打一個時間差

也就是預(yù)售的模式。這個模式也不是小米發(fā)明的，房地產(chǎn)公司早就這么干了。我有500套房子要賣，我不可能直接就開盤，所以房地產(chǎn)公司往往怎么做？說我們要預(yù)售，你拿2萬塊過來我到時候給你抵5萬，2萬抵5萬其實也只是便宜了3萬塊錢，相對于整個房子的價格是可以忽略不計的。但是我先把潛在客戶用這種方式抓到手里，等到積累了800個潛在客戶我就開盤，這樣產(chǎn)能很快就能消化掉。

小米跟它有點類似，發(fā)布的時候定價1999元讓人尖叫，但問題是當下買不到產(chǎn)品。前面是造勢，后面是保持饑餓營銷，其實饑餓營銷或者吊胃口只是一個副產(chǎn)品。主要目的是你先下單，下單數(shù)額積累到500萬我就一次性找零部件供應(yīng)商采購。

因為零敲碎打的話，供應(yīng)商不愿意生產(chǎn)，但一次性采購500萬就比較有余地了，代工企業(yè)也是一樣，下單500萬、1000萬后你就有可能把我的單子安插進去，正常銷售就可以進行。所以一開始看似虧損，但是進入正常銷售以后其實是有利潤的，硬件不賠錢，然后把量就這么做起來了。

用一個時間差不但實現(xiàn)了兩邊的有效配合，而且如果真的下單買零部件是在這個時間點，零部件的成本就已經(jīng)下降了。我前面講過摩爾定律，每隔18個月這些零部件的成本都要降一半，如果晚一個月、兩個月再下單，效果是完全不一樣的。

但是這里還存在一個潛在問題，整個配置雖然在前期造勢的時候是令人尖叫的，真的到正常銷售的時候，技術(shù)即使還在保持領(lǐng)先，但是已經(jīng)不能跟當年相比了。

（本文為長江商學(xué)院副院長、戰(zhàn)略學(xué)副教授滕斌圣2016年12月在百度長江學(xué)堂的演講內(nèi)容。）