首席執(zhí)行官是在一個企業(yè)中負(fù)責(zé)日常事務(wù)的最高行政官員。出色的CEO會將公司從崩潰邊緣拯救出來，也會帶領(lǐng)著已經(jīng)很優(yōu)秀的公司走向偉大。

威廉·麥克奈特重塑3M創(chuàng)新機(jī)制，讓世界看到公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績；杰克·韋爾奇把“群策群力”納入到通用電氣的DNA中，將其打造成為全世界倍受推崇、最賺錢與最具創(chuàng)新能力的公司；郭士納注重技術(shù)對于客戶的真正價值，推出“客戶第一，IBM第二”，成功使其起死回生，讓大象跳起華爾茲......

領(lǐng)導(dǎo)者通過變革公司文化，重新煥企業(yè)活力；通過挖掘服務(wù)本質(zhì)，挽救企業(yè)于危難之中；通過對業(yè)務(wù)流程的再造，提升了企業(yè)整體競爭能力......這些都讓我們見識到管理的魅力。

麥克奈特：將創(chuàng)新變成可重復(fù)的過程

美國3M公司幾乎是商界創(chuàng)新的典范，其從重大失敗中再次崛起，如今已經(jīng)演變成一個運(yùn)轉(zhuǎn)精巧的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和永動機(jī)，形成了強(qiáng)大的創(chuàng)新生態(tài)機(jī)制，備受全球企業(yè)家的推崇。

威廉·麥克奈特常常被看作是3M公司文化的塑造者。1929年，麥克奈特開始擔(dān)任3M公司CEO，并于1949年開始擔(dān)任董事長。他在1940年左右寫下這樣一段話——“切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想，要鼓勵實(shí)驗(yàn)性的涂鴉，如果你在人的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。”這段話很好地詮釋了3M對鼓勵創(chuàng)新的重視程度。

麥克奈特和3M的其他領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到，行業(yè)研究人員是不同的類型，最好以不同的規(guī)則來管理。麥克奈特鼓勵自由實(shí)驗(yàn)，希望創(chuàng)造一個不斷從內(nèi)部激發(fā)自我突破和依靠員工個人首創(chuàng)精神推動組織進(jìn)化的創(chuàng)新機(jī)器。

1948年，3M公司推出了著名的“15%規(guī)則”——研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時間(一個整天)用于研究自己感興趣的東西。

 “15%規(guī)則”給3M帶來了數(shù)以十億美元計的營業(yè)收入，幫助公司招來了善于發(fā)明而又雄心勃勃的員工，加強(qiáng)了3M作為“創(chuàng)新公司”的品牌建設(shè)。3M決策的更大意義是，向一個充滿疑慮的世界展示了知識經(jīng)濟(jì)中最重要也是最違反直覺的原則之一：公司可以通過放棄控制來提升業(yè)績。

杰克·韋爾奇：群策群力

韋爾奇對世界的影響并不比喬布斯差。如果說喬布斯創(chuàng)造了改變世界的產(chǎn)品的話，韋爾奇則創(chuàng)造了“管理”的巔峰，并用此神話影響了無數(shù)企業(yè)家。

1981年，韋爾奇上臺伊始便開始了對GE的全面變革，時間長達(dá)近10年。無論是“數(shù)一數(shù)二”還是“群策群力”，在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，終究是把GE帶入了發(fā)展的快行道。

轉(zhuǎn)型使通用電氣精簡了官僚體系、加強(qiáng)了授權(quán)，并一再創(chuàng)造出最有效的交易方式。如果沒有轉(zhuǎn)型，通用電氣可能就只是一家平凡的公司，而且就是因?yàn)樗?ldquo;群策群力”納入了本身的DNA中，所以通用電氣才能成為全世界數(shù)一數(shù)二最受推崇、最賺錢與最具創(chuàng)新能力的公司。

“群策群力”是GE的文化，也是變革之道，整體來說，就是把大家找來，把管理或業(yè)務(wù)難題丟給他們，放手讓他們?nèi)ハ胄曼c(diǎn)子以找出改進(jìn)的辦法，然后立刻決定要實(shí)施哪個方案，并且邊做邊學(xué)。“快速、簡單、自信”是杰克·韋爾奇經(jīng)常引用的一句話，同時也是他所認(rèn)為的“組織成就”。而通用電氣就是因?yàn)榫邆淞诉@個條件，再加上一流的財務(wù)與戰(zhàn)略表現(xiàn)，因此得以成為世界上數(shù)一數(shù)二的成功企業(yè)。

伯克：讓公司信條適用于所有情況

強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。強(qiáng)生信條教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價值；另外，也關(guān)注社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻(xiàn)，維護(hù)共有的財產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。強(qiáng)生信條的核心其實(shí)是——所有人都在股東之前，要把股東放在最后。

1982年10月，強(qiáng)生公司迎來了其歷史上最嚴(yán)重的一次危機(jī)。一位至今仍身份不明的投毒者在強(qiáng)生公司旗下的麥克尼爾消費(fèi)品公司(McNeil Consumer Products)生產(chǎn)的瓶裝超強(qiáng)泰諾(Extra Strength Tylenol)膠囊里摻入了氰化物，導(dǎo)致7人死亡，強(qiáng)生公司遭到了沉重打擊。泰諾一直是美國最暢銷的止痛藥，市場占有率達(dá)35%。美國權(quán)威人士甚至斷言，強(qiáng)生公司將無法再銷售另一種以“泰諾”命名的產(chǎn)品。

當(dāng)時，為了避免萬圣節(jié)期間出現(xiàn)恐慌，美國聯(lián)邦調(diào)查局反對召回。盡管如此，強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然讓公司的所有泰諾從全美國的商店下架，并設(shè)計了防破壞藥瓶——這些共花了1億美元。在發(fā)生第一例患者死亡事件的六天內(nèi)，強(qiáng)生公司召回了所有3100萬瓶泰諾鎮(zhèn)痛膠囊，這是零售業(yè)歷史上最大的召回。

強(qiáng)生此前一直拒絕和媒體打交道，但處理本次危機(jī)的管理團(tuán)隊改變了這一情況。公司舉辦新聞發(fā)布會，購買廣告，開通了兩部免費(fèi)電話熱線：一部為消費(fèi)者服務(wù)，另一部向新聞機(jī)構(gòu)播放錄制好的每日最新消息。

當(dāng)年11月，強(qiáng)生發(fā)起了重振新包裝下的泰諾的廣告運(yùn)動。此時，公司的市場占有率已經(jīng)下跌至大約7%。公司宣布，免費(fèi)更換消費(fèi)者棄用的所有泰諾，還印制了4000萬張價值2.5美元的優(yōu)惠券向購買任何泰諾產(chǎn)品的用戶發(fā)放。伯克與30個城市的記者舉行了衛(wèi)星直播的新聞發(fā)布會，他將氰化物中毒案稱為“恐怖行為”，強(qiáng)生認(rèn)為恢復(fù)泰諾在市場上的杰出地位既是“道德使命”。強(qiáng)生的行動收到了效果。在投毒案一年后，泰諾的市場占有率回到了30%。

伯克對此事的管理，根源于其信奉的信條：領(lǐng)導(dǎo)人首先要對使用強(qiáng)生的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)責(zé)。他對這起悲劇的處理方式成為了危機(jī)管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切，為客戶服務(wù)。簡單講就是“做正確的事情，保持透明”。

格魯夫：提出“戰(zhàn)略拐點(diǎn)”概念

英特爾公司(Intel)成立后，安迪·格魯夫負(fù)責(zé)生產(chǎn)，因此踏進(jìn)了一個完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。他全身心地投入這項事業(yè)之中。

1981年，格魯夫推出了他的“125%的解決方案”，要求雇員必須發(fā)揮更高的效率，以戰(zhàn)勝咄咄逼人的日本人。英特爾公司還推出了“遲到登記表”，公司員工每天得工作10小時，所有在上午8：10以后上班的人都得簽下大名。一天上午，遲到的格魯夫也簽了名。

1983年，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書中。之后英特爾的成功轉(zhuǎn)型，也使格魯夫的“戰(zhàn)略拐點(diǎn)”(也稱“策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”)概念流行開來。格魯夫?qū)?ldquo;戰(zhàn)略拐點(diǎn)”的定義是：“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻。”

格魯夫總結(jié)管理的要點(diǎn)在于，當(dāng)達(dá)到某種增長速度時，所有的人都會無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。作為能夠判斷失敗臨界點(diǎn)的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時的那個最大增長速度。

格魯夫培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)，條件是對事不對人，隨時準(zhǔn)備對自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，一種想法只是一個故事。

“外行”郭士納：客戶第一，IBM第二

將IBM拉出泥潭、讓大象跳起華爾茲，郭士納受命于“藍(lán)色巨人”的危難之際，并成功地使其起死回生，已成為全世界的商學(xué)院、管理學(xué)院的經(jīng)典案例。人們一遍遍地講述，從賣薯片到賣電腦軟硬件及客戶服務(wù)之間，其實(shí)沒有太遠(yuǎn)的路。

IBM曾經(jīng)是計算機(jī)領(lǐng)域的“帶頭大哥”，1985年IBM的通用大中型機(jī)獨(dú)占世界市場的70%份額，大型機(jī)的毛利率高達(dá)85%、中小型機(jī)毛利率也高達(dá)50%。然而20世紀(jì)80年代后期開始的計算機(jī)小機(jī)器化，證明了IBM對市場發(fā)展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開始連續(xù)虧損，1993年虧損額高達(dá)80億美元，三年累計虧損168億美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，個人機(jī)份額被擠出前三名，大型機(jī)更是空前蕭條。

IBM被視為一只體格龐大卻行將滅亡的恐龍，許多人認(rèn)為IBM的問題在于規(guī)模太大，以至于不能迅速反映市場變化，主張將其拆分。但其實(shí)早在運(yùn)通公司工作時，郭士納就已經(jīng)接觸到了IBM真正的癥結(jié)：客戶服務(wù)。

經(jīng)過90天的調(diào)研，郭士納開出的藥方是：保持IBM作為一個整體，但要對這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造。他說：“IBM需要的是高度關(guān)注外部市場，關(guān)注客戶，服務(wù)客戶，做客戶成功需要的事情。”他開始拜訪每一家IBM客戶，了解客戶的需要。他改革銷售體制，將人員從15萬人減少到7萬人，并頂住壓力大量裁員，使這個龐然大物能夠輕裝上陣。

郭士納說：信息革命即將發(fā)生，但前提是電腦行業(yè)停止崇拜單純的技術(shù)，并開始注重技術(shù)對于客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業(yè)務(wù)第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑來過關(guān)了。

根據(jù)從客戶那里得到的信息，郭士納迅速降低了大型機(jī)的售價，賣掉了沒有收益的資產(chǎn)，并決定不拆分IBM，而是使IBM的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使IBM避開了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響。他重視IBM當(dāng)時并不大的咨詢業(yè)務(wù)，并在這上面投資。他使IBM的經(jīng)營重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。

在1994年底，IBM盈利30億美元，這是進(jìn)入1990年代以來的第一次贏利，此后連年豐收。到2001年，IBM總營收達(dá)到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”。

“互聯(lián)網(wǎng)先生”錢伯斯：無技術(shù)崇拜

1995年1月，46歲的錢伯斯成為思科(Cisco)新任CEO，開始掌舵這家網(wǎng)絡(luò)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最輝煌的業(yè)績?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起推動思科急劇發(fā)展壯大，公司的路由器和交換機(jī)很快被視為日益網(wǎng)絡(luò)化世界的重要支柱。

由于一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，錢伯斯深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點(diǎn)與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經(jīng)驗(yàn)，也形成了他獨(dú)到的經(jīng)營管理哲學(xué)。

錢伯斯在王安公司供職時，由于公司依賴過時的技術(shù)，最終導(dǎo)致公司業(yè)績滑坡，為此被迫裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅定“無技術(shù)崇拜”，這在后來也衍變成思科企業(yè)文化的另一內(nèi)核。錢伯斯隨時準(zhǔn)備購買任何代表未來技術(shù)走向的新公司。錢伯斯認(rèn)為，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金。并購還擴(kuò)大了思科在各領(lǐng)域的市場份額，加速了思科市場領(lǐng)先地位的確立。

錢伯斯鼓勵思科的工程師用業(yè)余時間創(chuàng)業(yè)，即便為了創(chuàng)業(yè)公司而離開思科也沒關(guān)系，思科將作為投資者而非管理者來用資金支持他們。若項目成功，思科享有優(yōu)先收購權(quán)，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構(gòu)調(diào)整方面的麻煩。思科也將其生產(chǎn)活動外包出去。這意味著思科公司能夠迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，又不必為擴(kuò)建廠房、招募員工而犯愁。當(dāng)需求縮減時，公司又能夠輕松地縮小生產(chǎn)規(guī)模，這樣在經(jīng)濟(jì)蕭條期也不會有太多解雇員工的煩惱。

在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科從單一提供路由器產(chǎn)品的小企業(yè)走向一家提供“端到端”聯(lián)網(wǎng)方案的行業(yè)巨頭。

波爾曼：服務(wù)社會，而不是索取

2009年1月1日，荷蘭人保羅·波爾曼出任聯(lián)合利華(Unilever)首席執(zhí)行官，成為聯(lián)合利華第一次從外部招募的CEO。

波爾曼此前在寶潔公司工作26年，在雀巢公司(Nestle)擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。上任之初，他就采取了激進(jìn)的策略，拋棄以往發(fā)布季度盈利指導(dǎo)的做法。投資者總是敦促公司高管專注于當(dāng)前季度的收益狀況，而波爾曼抗拒短視的思維模式，轉(zhuǎn)而青睞長期主義。波爾曼自己的薪酬也與公司CEO可持續(xù)計劃的效果相掛鉤。

聯(lián)合利華公司最初的愿景是“使清潔成為家常便飯”，但波爾曼在接掌這家公司后，改變了聯(lián)合利華的核心戰(zhàn)略，致力于推動公司對環(huán)境和公共衛(wèi)生產(chǎn)生更加積極的影響。波爾曼表示，要毫不松懈地遵循“服務(wù)社會，而不是向社會索取”的理念。波爾曼甚至把聯(lián)合利華描述為“全球最大的非營利性組織”。波爾曼也因?yàn)楦裢怅P(guān)注環(huán)境問題成為某些議題上的公眾人物。

聯(lián)合利華提出了在2020年達(dá)成的三個目標(biāo)：幫助全球10億以上的人口提高健康和幸福水平；將公司產(chǎn)品對環(huán)境的負(fù)面影響減半；農(nóng)業(yè)原材料要具有100%的可持續(xù)性，同時提高供應(yīng)鏈工人的生活水平。聯(lián)合利華還嚴(yán)格地測算和報告這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。

波爾曼要求公司里每一個職位上的每一個人都做出最大的努力，不斷學(xué)習(xí)新技能，同時也要有意識地遠(yuǎn)離陳舊的固有思想，保持好奇心，在工作中有彈性。當(dāng)一個員工的個人價值觀與公司的整體價值觀并行不悖時，員工的潛能才有可能被無限激發(fā)，從而取得工作上的成功。自從波爾曼擔(dān)任首席執(zhí)行官起，公司員工的敬業(yè)度評分提高了12%。聯(lián)合利華每年吸引約200萬求職者，因?yàn)檫@里被認(rèn)為是一家目標(biāo)明確的公司。

結(jié)語

強(qiáng)生信條堅持“做你所必須要做的一切，為客戶服務(wù)”；在英特爾，每個人都可以對別人的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)，條件是對事不對人，隨時準(zhǔn)備對自己的主張“加以證明”；GE奉行群策群力，把管理或業(yè)務(wù)難題丟給員工，放手讓他們?nèi)ハ胄曼c(diǎn)子以找出改進(jìn)的辦法，然后立刻決定要實(shí)施哪個方案，并且邊做邊學(xué)......這便是企業(yè)制勝之道。

由此可見，鑄造偉大企業(yè)之夢并非遙不可及，但前提是，你真正懂得一個企業(yè)從平凡到偉大的基本機(jī)理。

原標(biāo)題：3M、GE、IBM也曾深陷危局，這些管理精髓讓他們起死回生