對(duì)于管理者和員工來(lái)說(shuō)，一樁兼并或收購(gòu)不只是公司戰(zhàn)略層面的事，更會(huì)給他們個(gè)人帶來(lái)巨大變化甚至傷害。

C級(jí)高管（編者注：企業(yè)高層管理人員的統(tǒng)稱(chēng)，通常以C開(kāi)頭）和咨詢(xún)公司所謂的“并購(gòu)后整合”只是委婉說(shuō)法，這段時(shí)期實(shí)際上充滿(mǎn)壓力、不確定性，甚至混亂。工作量增加，壓力也在增大。你可能將不得不快速適應(yīng)新政策、新做法和新的公司政治，與來(lái)自不同公司、甚至不同國(guó)家和文化背景的陌生人共事，或者被分配給對(duì)你的履歷和目標(biāo)一無(wú)所知的新上司。

而且，并購(gòu)?fù)瓿珊竽隳懿荒芰粝逻€是未知數(shù)，更別說(shuō)長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。平均來(lái)看，同行業(yè)并購(gòu)后，原公司30%左右的員工會(huì)被認(rèn)為多余。

在這種局面下，大多數(shù)人總想著自己控制不了的事情：誰(shuí)被辭退、誰(shuí)升職、誰(shuí)被調(diào)到其他部門(mén)或地點(diǎn)等等。但在研究和咨詢(xún)工作中我們發(fā)現(xiàn)，面對(duì)組織巨變，人們比自己認(rèn)為的更有能力掌握命運(yùn)。

全球每年發(fā)生數(shù)萬(wàn)起并購(gòu)，如果你的公司恰好卷入其中之一，你有幾種對(duì)策：

• 保持低調(diào)，做好手頭工作，祈禱一切正常；

• 潤(rùn)飾簡(jiǎn)歷，重新聯(lián)系外部人脈，開(kāi)始找下家；

• 主動(dòng)接受充滿(mǎn)變數(shù)、緊張的整合過(guò)程，把它當(dāng)作反思和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

我們推薦第三種，可能也是最具建設(shè)性的策略。

我們?cè)c幾百位采用這種策略的職場(chǎng)人士交流合作，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，經(jīng)歷并購(gòu)令人振奮，甚至是“前所未見(jiàn)的好事”。在這些人中，不是每個(gè)人都有能力讓所有決策結(jié)果都偏向自己，或得到理想工作。為了在新組織獲得成功，有些人不得不改變自己，也有些人最終被迫換工作。但幾乎所有人都認(rèn)為，在整件事情結(jié)束后，自己是“贏家”：他們更了解自己、更為人所知，也獲得了新技能。

我們推薦經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)有效的SWOT分析方法，它包含四個(gè)方面：

1.優(yōu)勢(shì)（Strengths）

在新環(huán)境下，你的哪些個(gè)人特質(zhì)和職業(yè)背景對(duì)自己有利？這包括技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、人際技能，或關(guān)于某一條業(yè)務(wù)線的獨(dú)門(mén)知識(shí)。你在本公司和行業(yè)內(nèi)、與供應(yīng)商或客戶(hù)，以及在并購(gòu)交易對(duì)方內(nèi)部的人脈情況如何？哪些條件能讓你留下？

2.劣勢(shì)（Weaknesses）

在你的具體情況中，哪些方面可能不利于你在整合后的組織中繼續(xù)發(fā)展？你能淡定面對(duì)不確定性嗎？你擔(dān)心與新同事相處，或?qū)W習(xí)新的工作方式嗎？你的上司是否過(guò)于擔(dān)心個(gè)人前途，而對(duì)你和其他團(tuán)隊(duì)成員支持不足？

3.機(jī)會(huì)（Opportunities）

并購(gòu)?fù)瓿珊螅阍谛鹿局心軓氖履姆矫婀ぷ?？產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)拓展，或是運(yùn)營(yíng)？你對(duì)哪些領(lǐng)域感興趣？你能否看到上升通道？并購(gòu)是否影響公司在行業(yè)中的地位、聲譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況？并購(gòu)是否會(huì)讓公司變得更強(qiáng)、開(kāi)辟新的發(fā)展路徑？

4.威脅（Threats）

哪些領(lǐng)域可能裁員？你所在部門(mén)是否可能重疊（如法務(wù)、企業(yè)傳播或人力資源）？你所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，交易對(duì)方是否占主導(dǎo)地位？你是否愿意留在新組織中工作？

湯姆·霍爾（Tom Hall）是制藥公司先靈葆雅（Schering-Plough）的高級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)?shù)弥緦⒈桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手默沙東（Merck）收購(gòu)后，他就進(jìn)行了SWOT分析?；魻柕囊豁?xiàng)優(yōu)勢(shì)是，曾作為管理者經(jīng)歷過(guò)一次并購(gòu)：他在Warner-Lambert的稅務(wù)部門(mén)工作時(shí)，公司被輝瑞（Pfizer）收購(gòu)。

另外，霍爾的業(yè)務(wù)能力出色，在公司地位不斷提高。9年的工作經(jīng)驗(yàn)，使他對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況了如指掌。但財(cái)務(wù)作為后臺(tái)職能部門(mén)，肯定會(huì)并入默沙東，所以他有可能多余。而且，由于他的上司和大多數(shù)先靈葆雅高管打算離職，他在合并后的公司中將鮮有支持者。他也看不到新機(jī)會(huì)。

瑪麗·霍爾特是一家標(biāo)簽印刷和產(chǎn)品包裝公司的物流經(jīng)理，當(dāng)公司被規(guī)模更大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)時(shí)，她也進(jìn)行了SWOT分析。起初，霍爾特只看到了新局面下自己的劣勢(shì)和面臨的威脅。收購(gòu)方的管理者中，很多人有跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)，霍爾特認(rèn)為他們?cè)诓①?gòu)后將會(huì)占優(yōu)勢(shì)。但她很快發(fā)現(xiàn)，她對(duì)物流管理的具體細(xì)節(jié)遠(yuǎn)比新同事懂得多，所以她將有能力改善并購(gòu)后公司的運(yùn)營(yíng)。因此，霍爾特可以充分利用自己的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。

另一個(gè)例子是杰森·理查茲（Jason Richards），一家大型專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的年輕高管。他的目標(biāo)是負(fù)責(zé)南美業(yè)務(wù)，但公司高層宣布收購(gòu)本行業(yè)另一家大公司。突然之間，其他優(yōu)秀人才和資深管理者要來(lái)競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)他本來(lái)鎖定的職位。公司唯一提供的“升職”機(jī)會(huì)是整合經(jīng)理，但他沒(méi)有完全弄懂這個(gè)職位。理查茲必須快速分析，這究竟是一個(gè)讓他發(fā)揮長(zhǎng)處的機(jī)會(huì)，還是對(duì)他發(fā)展前景的威脅。 

參與整合工作的人應(yīng)具備合理計(jì)劃并有效執(zhí)行的能力。你必須區(qū)分關(guān)鍵事項(xiàng)還是錦上添花，克服意料之外的障礙、評(píng)估結(jié)果，并擁有一系列其他執(zhí)行方面的能力。如果你在這些方面有專(zhuān)長(zhǎng)，或很愿意培養(yǎng)這類(lèi)能力，你應(yīng)該申請(qǐng)參與過(guò)渡工作。

這正是湯姆·霍爾的做法。他擔(dān)任了先靈葆雅整合團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的副手。由于霍爾對(duì)公司的成本、人員配置模式、預(yù)測(cè)體系、資產(chǎn)負(fù)債情況的深入了解，也因?yàn)樗诠旧舷碌娜嗣}，默沙東高管制定合并方案需要幫助時(shí)，首先會(huì)找他。霍爾本以為整合完成后他會(huì)丟掉工作，但在一位新同事的支持下，他成功申請(qǐng)到了戰(zhàn)略執(zhí)行部門(mén)負(fù)責(zé)人的職位。

雖然霍爾的職業(yè)前景不再清晰，但他得以深入了解默沙東及其管理者。一年后，他被任命為新任CEO的顧問(wèn)之一，同時(shí)保留戰(zhàn)略部門(mén)的職位。最終，霍爾被提拔為分管戰(zhàn)略的助理副總裁，之后是分管財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析的助理副總裁。

2.創(chuàng)新

并購(gòu)帶來(lái)的變化開(kāi)啟了各類(lèi)創(chuàng)新的可能性。平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)向高層提出創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，突然發(fā)現(xiàn)自己的想法能被聽(tīng)進(jìn)去了，勇敢表達(dá)觀點(diǎn)的人將被留意。

瑪麗·霍爾特還記得，她召集并購(gòu)雙方的人，共同研究深度方案，為新組織打造世界級(jí)的物流體系?；魻柼刂毖?xún)杉夜镜牧鞒?ldquo;很差勁”，并堅(jiān)持以這次并購(gòu)為契機(jī)尋求改進(jìn)，這引起了高層的注意。整合結(jié)束后，物流部門(mén)分為兩地，霍爾特的回報(bào)是成為大西洋地區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。這意味著她將與歐洲的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商打交道，同時(shí)參加最高層戰(zhàn)略會(huì)議。

3.協(xié)作

并購(gòu)可能使你不得不迅速學(xué)著與陌生人有效協(xié)作，這些人可能有不同視角和做事方法、來(lái)自不同公司和地域文化，甚至可能說(shuō)不同的語(yǔ)言——還可能不想和你共事。這是一個(gè)難得的試驗(yàn)場(chǎng)，讓你有機(jī)會(huì)展示并提高協(xié)作能力。

以杰森·理查茲為例，這位公司中的新星希望得到區(qū)域管理者的職位。公司收購(gòu)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，要求他擔(dān)任全職整合經(jīng)理（共設(shè)兩名）。一開(kāi)始，理查茲心急如焚：因?yàn)檫@個(gè)變動(dòng)，他無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)理想的職位，發(fā)展勢(shì)頭被破壞，年終獎(jiǎng)金可能泡湯，與平級(jí)同事相比地位下降，而且還得離開(kāi)家人去總部好幾個(gè)月。他勉強(qiáng)接受了任命，但像霍爾和霍爾特一樣，他很快意識(shí)到這是個(gè)機(jī)會(huì)，可以拓展知識(shí)、拓寬人脈，并證明自己的執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力。

或許更重要的是，由于另一位整合經(jīng)理在很多方面和他截然相反（對(duì)方公司的拉丁裔女性HR總監(jiān)），理查茲學(xué)到了新的人際技能。雙方關(guān)系一開(kāi)始很僵。理查茲的公司文化比較男性化、注重層級(jí)，而對(duì)方是女性，來(lái)自不貢獻(xiàn)收入的“軟性”部門(mén)，而且資歷比他淺，這讓理查茲不情愿和她共事。但隨著兩人逐漸熟悉，并很快幫助過(guò)渡團(tuán)隊(duì)完成了一些困難任務(wù)，他們開(kāi)始認(rèn)為，彼此的不同正好可以互補(bǔ)。他們逐漸形成紅臉白臉的搭檔方式，學(xué)會(huì)在必要時(shí)調(diào)整風(fēng)格，建立了高質(zhì)量的合作關(guān)系。

理查茲慢慢學(xué)會(huì)了引導(dǎo)，而不只是控制，和公司各部門(mén)各類(lèi)人都能打交道。他在領(lǐng)導(dǎo)力方面的進(jìn)步，讓CEO對(duì)他有信心，并最終任命他為合并后公司北美區(qū)總裁——這比他一開(kāi)始想要的職位分量重多了。

但如果你和上司關(guān)系不錯(cuò)，而且感覺(jué)他可能更支持而非反對(duì)你參與整合工作，一定要嘗試溝通。或者也可以在HR或其他接近總部的部門(mén)中，找一名信得過(guò)的同事，幫你和過(guò)渡團(tuán)隊(duì)成員溝通，或咨詢(xún)整合經(jīng)理。

如果CEO或其他高管到你所在的區(qū)域介紹整合計(jì)劃，你要在高管講完后主動(dòng)詢(xún)問(wèn)如何參與。更好的辦法是，在會(huì)議間歇時(shí)走到對(duì)方面前。無(wú)論你是在跟誰(shuí)說(shuō)話(huà)，要告訴他你能做什么。不要羞于推銷(xiāo)自己的工作能力，參與并購(gòu)的管理者要面對(duì)很多事情，所以你一定要提高聲音才能被聽(tīng)到。即便你在并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕M織中看不到未來(lái)，對(duì)整合工作做出貢獻(xiàn)，也比干坐著對(duì)公司有價(jià)值。

毫無(wú)疑問(wèn)，并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生很多受害者，但你不必成為其中之一。通過(guò)積極分析局面、抓住并購(gòu)帶來(lái)的提升領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，你可以掌握自己的命運(yùn)。像瑪麗·霍爾特和杰森·理查茲這樣的管理者，應(yīng)該主動(dòng)在并購(gòu)后向更高層邁進(jìn)。

而像湯姆·霍爾這樣的管理者，則應(yīng)修煉內(nèi)功、保持穩(wěn)定，提升能力和聲譽(yù)，為下一次升職機(jī)會(huì)做準(zhǔn)備。即便在整合完成后丟掉工作的人也認(rèn)為，主動(dòng)迎接并購(gòu)帶來(lái)的一系列變化，讓他們更有能力在另一個(gè)組織獲得成功，或者以更高的姿態(tài)回歸。