將一把小小木梳發(fā)展到上千家連鎖店并做成了上市公司，譚木匠的故事在很多人眼里是個(gè)傳奇?？蛇@個(gè)公司卻在3年前將總部從一個(gè)直轄市搬到不知名的縣級市，面對外部的質(zhì)疑、加盟店的減少、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的離散，營收利潤的下降，他究竟如何挺過，并實(shí)現(xiàn)品牌的新生?希望通過我們對譚木匠案例的剖析，能給中國發(fā)展中的企業(yè)一些參考和啟示。

2014年7月，譚木匠總部從重慶觀音橋搬到江蘇句容之后打了一場爛仗。

搬遷帶來的影響很快便反應(yīng)在經(jīng)營數(shù)據(jù)上，根據(jù)其公布的年報(bào)顯示：2015年，譚木匠迎來上市后的首次業(yè)績下滑，營收同比下跌7.5%至2.76億元，毛利同比下跌9.3%至1.78億元，而加盟店數(shù)量也首次出現(xiàn)減少的情況，一年銳減73家。

當(dāng)時(shí)，對于譚木匠的這一舉動(dòng)，多數(shù)人不看好，而上述年報(bào)數(shù)據(jù)也正好印證了他們的觀點(diǎn)。這一年，有兩家知名企業(yè)搬離了重慶，一家是龍湖地產(chǎn)將總部從遷往北京，并搖身一變成為一家全國性地產(chǎn)公司，另一家就是譚木匠，總部遷至江蘇一個(gè)不知名的小城句容，卻很快迎來了重要拐點(diǎn)——營收與利潤雙雙下降。

這一正一反的對比，儼然將譚木匠置于一個(gè)非常尷尬的境地。

出走句容真相

譚木匠為什么要搬遷?是過去兩年業(yè)界熱議的話題。龍湖地產(chǎn)的做法顯然更符合商業(yè)發(fā)展的邏輯，而譚木匠將總部從一個(gè)直轄市搬到不知名的縣級市，確實(shí)令人費(fèi)解。有人猜測是當(dāng)?shù)卣疄槠溟_出了更好的招商政策和有利條件，但知情人士透露，外界的種種猜測都不準(zhǔn)確，這一決定是出于公司的未來發(fā)展，經(jīng)過深思熟慮的。

譚木匠董事長譚傳華不止一次表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)：譚木匠最大的敵人不是別人，而是自己，所以我們一直努力地與浮躁對抗。自2009年在香港主板上市后，譚木匠就面臨這種危險(xiǎn)。盡管從經(jīng)營數(shù)據(jù)看，每年的增長率仍處于高位，但譚傳華越來越感覺到這個(gè)公司患上了“大企業(yè)病”，公司上下被一團(tuán)浮躁之氣包圍，尤其是公司管理層，每天坐在43樓的辦公室里享受“指點(diǎn)江山”的感覺，越發(fā)官僚化以及脫離市場。譚傳華可以忍受銷售業(yè)績下滑，但絕不能忍受這種浮躁之氣。

搬遷至句容，是打破這種局面的非常之舉。雖然城市級別和其他硬件條件句容都不比重慶，但長江三角洲的有利地理位置卻賦予其得天獨(dú)厚的物流和信息流通優(yōu)勢。搬遷之前，譚木匠電商部門已在此地運(yùn)營兩年，而線上渠道的發(fā)展越來越被譚木匠所重視。除地理優(yōu)勢之外，句容作為一個(gè)小城市，沒有大都市的喧囂和浮躁，更有利于靜下心來潛心研發(fā)和傾聽市場的聲音。

當(dāng)然，這種激烈的方式也成了對譚木匠原班人馬的一次重大的考驗(yàn)和篩選。據(jù)了解，2014年總部搬遷時(shí)，譚木匠有2/3的員工沒跟過來，對公司近20年的組織架構(gòu)可謂是“削骨之痛”。然而也因此，譚木匠徹底實(shí)現(xiàn)了組織的精簡和換血，為企業(yè)組織變革騰出了空間。

如今的譚木匠總部矗立在句容市的一個(gè)小島上，上下兩層樓的結(jié)構(gòu)，無論從建筑風(fēng)格還是周圍環(huán)境，都更像一個(gè)文創(chuàng)工作室，這也正是譚傳華一直以來所追求的狀態(tài)，他多次強(qiáng)調(diào)譚木匠就是一個(gè)家庭作坊，不要把它看成一個(gè)大公司。

新辦公樓根據(jù)“樓上辦公，樓下市場”的理念來設(shè)計(jì)，樓上全部是開放式辦公，領(lǐng)導(dǎo)和員工都坐在一個(gè)大辦公室里，組織架構(gòu)也打破了過去的層級，董事長下面是總監(jiān)，總監(jiān)下面就是員工，大大提高了溝通效率;樓下是微型工廠和消費(fèi)者活動(dòng)體驗(yàn)中心，設(shè)計(jì)師的作品可以直接拿到微型工廠去打樣，交給銷售部門和被邀請上島的消費(fèi)者手中，直接接受市場檢驗(yàn)。

過去，研發(fā)中心在43樓，打造一個(gè)產(chǎn)品要幾個(gè)月時(shí)間，現(xiàn)在通過“樓上辦公，樓下市場”的組織變革，最快只需要十幾天。

華夏基石咨詢集團(tuán)副總裁李志華博士曾表述過這樣一個(gè)觀點(diǎn):中國企業(yè)發(fā)展有三大瓶頸，發(fā)展到一定規(guī)模會出現(xiàn)規(guī)模瓶頸，發(fā)展到一定階段會出現(xiàn)傳遞市場溫度的溫差瓶頸，企業(yè)不斷加碼就會出現(xiàn)信任瓶頸。這三大瓶頸，譚木匠都遇到了。

以退為進(jìn)，正是譚木匠搬遷的初衷，只有退到這樣一個(gè)小地方，才能刨去浮躁，重新審視自己的顧客和市場。

逼出來的新戰(zhàn)略

歷史上所有的變革都是要流血犧牲的，企業(yè)經(jīng)營亦然。譚木匠的搬遷無異于壯士斷腕，付出了慘痛代價(jià)。據(jù)知情人士透露，譚木匠因搬遷流失了大批優(yōu)秀員工，尤其研發(fā)部，幾乎全軍覆沒。

之后譚木匠也嘗試從高校重新招聘人才，但無奈句容地方太小，根本留不住人，來一批走一批，到最后淪為了畢業(yè)生實(shí)習(xí)基地。

整整一年，譚木匠都被這種惡性循環(huán)困擾著。對于木制工藝品來說，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)何其重要，沒有研發(fā)就等于喪失了競爭力。這也是導(dǎo)致其搬遷之后，業(yè)績下滑的主要原因。

研發(fā)人才的流失將譚木匠逼上了絕路，那段時(shí)間，公司只有依賴與香港、臺灣以及國外研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作，但這些設(shè)計(jì)師費(fèi)用高昂，給企業(yè)增添了很多運(yùn)營成本。

但正如諺語所說，當(dāng)上帝給你關(guān)上一扇門，肯定會為你開啟另一扇窗。這扇窗就是“梳子設(shè)計(jì)大賽”。

據(jù)了解，“梳子設(shè)計(jì)大賽”的想法誕生還跟譚傳華的兩個(gè)兒子有關(guān)，兩人都是“宅男”，跟其他伴隨網(wǎng)絡(luò)成長的年輕人一樣，吃飯、購物都通過網(wǎng)絡(luò)，作為父親的譚傳華希望他們走出去做點(diǎn)事情，曬曬陽光。

由此及彼，他希望幫更多年輕人，給他們提供一些實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)會。“梳子設(shè)計(jì)大賽”的初衷就是這樣來的，沒想到竟一舉成功。不僅一舉解決了研發(fā)問題，還帶來意外收獲——通過這群80后、90后設(shè)計(jì)師拉近了與年輕消費(fèi)群體的距離，起到了很好的品牌公關(guān)效果。

大賽舉辦兩年來，吸引了超過2700多名設(shè)計(jì)師參與，收到3000多件作品，其中34件作品成功投放市場。

設(shè)計(jì)大賽還幫譚木匠招攬了一批散落民間的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，比如第一屆大賽中，一位90后設(shè)計(jì)師有七件作品入圍，其中一件還獲得了年度大獎(jiǎng)，一人獨(dú)得17萬元獎(jiǎng)金，而讓人猜不到的是，這位設(shè)計(jì)師竟是一位自學(xué)成才的當(dāng)代宅男。可以說，譚木匠的“梳子設(shè)計(jì)大賽”真正為這些宅在家里的年輕人提供了一條把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的通道。

目前，譚木匠已跟六七位這樣的社會設(shè)計(jì)師簽約合作，隨著設(shè)計(jì)大賽的持續(xù)舉辦，譚木匠的設(shè)計(jì)師資源將越來越豐富。

在許多人看來，譚木匠近幾年最大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變就是由封閉走向開放。在過去，這個(gè)品牌對很多人而言更像是一個(gè)謎一樣的存在，沒有明星代言，沒有廣告宣傳，外界對它的了解僅僅是通過其遍布全國的街邊店。這兩年，明顯感覺到他對外開放的強(qiáng)烈意愿，無論是“梳子設(shè)計(jì)大賽”“木梳彩繪大賽”，還是“給媽媽梳頭”活動(dòng)，都是這種轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。以前是自己玩，現(xiàn)在更傾向于帶大家一起玩。

套用一句網(wǎng)絡(luò)用語，這就是“參與感”。很明顯，譚木匠也感受到互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售的沖擊，在努力打破自身的封閉，以更加開放的心態(tài)擁抱這個(gè)時(shí)代。

消費(fèi)者到哪就跟到哪

在過去兩年，外界對譚木匠有很多誤讀，比如門店數(shù)量減少，一些媒體將根源簡單歸結(jié)于總部搬遷帶來的影響，認(rèn)為有些加盟商不認(rèn)同其做法，所以選擇了退出。其實(shí)不然，據(jù)了解，這幾年譚木匠的加盟店一直維持在1300家左右，每年還會收到大批入網(wǎng)申請，但譚木匠對于特許加盟一直比較謹(jǐn)慎，似乎在有意控制發(fā)展速度。

我們看到的門店減少，其實(shí)是譚木匠的自我淘汰。其過去的店鋪主要以街邊店和超市店為主，而這兩年，商圈發(fā)生了很大變化，具備綜合消費(fèi)體驗(yàn)的購物中心已成為消費(fèi)者的新寵，所以，譚木匠關(guān)掉了大量街邊店和超市店，進(jìn)駐購物中心和機(jī)場、高鐵等交通口岸成為其未來的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。

此外，我們還注意到，在這輪門店系統(tǒng)調(diào)整中，譚木匠在縣級市的店鋪占比大幅下降，而省會城市和地級市占比上漲。在2016年加盟商年會上，譚木匠線下營銷總監(jiān)張傳金提供了一份數(shù)據(jù)：2015年度，譚木匠省會城市覆蓋率96.3%，地級市覆蓋率83.55%。在他看來，減少小城市的占比，這符合譚木匠未來的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

為了配合這輪門店升級運(yùn)動(dòng)，譚木匠甚至已啟動(dòng)新的CIS系統(tǒng)。其實(shí)，早在2005年譚木匠就已啟動(dòng)門店升級，前后經(jīng)歷了國內(nèi)設(shè)計(jì)師高鐵、藝術(shù)家米丘、香港設(shè)計(jì)師李永銓、韓秉華、德國設(shè)計(jì)師Jose等店面設(shè)計(jì)方案的篩選，但都沒有找到符合譚木匠理想的店面設(shè)計(jì)，直到2015年才正式確定下來。

譚木匠總裁助理譚力子在接受媒體采訪時(shí)曾解釋為什么要啟用新的LOGO和門店VI。他說：之前的店鋪形象執(zhí)行了十幾年，已經(jīng)審美疲勞了，沒有新鮮感。老LOGO比較個(gè)性，偏藝術(shù)，而新LOGO更平滑、柔和，更易吸引女性消費(fèi)群體，而且這套體系也更符合購物中心的要求。

除了線下的商圈轉(zhuǎn)移，網(wǎng)購的快速發(fā)展也讓譚木匠產(chǎn)生了很強(qiáng)的危機(jī)意識。2011年，線上出現(xiàn)一些同業(yè)品牌，最多的一家一年銷售達(dá)六七百萬元，并且公然叫囂打敗譚木匠。正是這件事才讓譚木匠下定決心耕耘線上。

其實(shí)，譚木匠的線上起步并不晚，早在2008年就注冊了官方網(wǎng)店，但為了保護(hù)加盟商的利益，一直采取淡化網(wǎng)銷的策略，直到2011年的銷售額也不到1000萬元。競爭品牌的出現(xiàn)反而讓加盟商想通了：如果不能及時(shí)在線上建立起防御，最終線下的生意也會受影響。

2016年，譚木匠線上銷售額達(dá)到7000多萬元人民幣，同比增長超過24%。今年譚木匠正在推出一套打通線上線下的O2O體系，線上接受訂單，然后通過智能篩選派單，實(shí)現(xiàn)就近配送，將線上的流量重新引回到加盟商的門店。目前，這套系統(tǒng)已在深圳、昆明試點(diǎn)運(yùn)營。

從“我善治木”到“我善治本”

“我善治木”這四個(gè)字，曾是譚木匠VI形象系統(tǒng)里非常醒目的字眼，已成為譚木匠的品牌標(biāo)志。然而，從2015年開始，在譚木匠新的門店系統(tǒng)里，在“木”字下悄悄加了一橫，變成了“我善治本”，一橫之別，卻是兩重境界。

根據(jù)譚木匠官方的解釋：木和本，一個(gè)是術(shù)，一個(gè)是道。“我善治木”時(shí)代的譚木匠以匠人精神打磨產(chǎn)品，而“我善治本”時(shí)代的譚木匠，更加注重事物表象背后的規(guī)律，不斷地去觸摸本質(zhì)和內(nèi)心。

不得不佩服譚木匠對品牌的理解深度，做產(chǎn)品是一重境界，做情感、文化又是一重境界，哪一個(gè)更持久、更強(qiáng)大，答案很明顯。正如可口可樂前總裁道格拉斯·達(dá)夫特所說：如果可口可樂在世界各地的工廠被一把大火燒光，只要品牌還在，一夜之間它就會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。品牌代表的是什么?是產(chǎn)品，更是一種精神和文化。

譚傳華曾說過一句話，他認(rèn)為譚木匠真正的價(jià)值不是這把梳子，也不是多少億的市值，而是譚木匠工廠里那群做出世界上最好梳子的殘疾人員工，這才是譚木匠品牌真正的價(jià)值。他認(rèn)為，企業(yè)剛開始都是逐利的，因?yàn)橐嫦聛?，所以沒有精力顧及其他，但一旦有了利潤之后，就要把逐利的心態(tài)退到第二位，去做一些有意義的事，這樣你就不會陷到商業(yè)規(guī)則之中，企業(yè)發(fā)展得反而更從容。

這句話可以理解為，一個(gè)企業(yè)只有找到超越賺錢之外的存在意義，才能走得更遠(yuǎn)。這可能就是譚木匠的經(jīng)營哲學(xué)：譚木匠是一把梳子，又不僅僅是一把梳子;譚木匠是一個(gè)人，更是一群人。

無論是在員工、加盟商的管理上，還是跟消費(fèi)者的溝通上，譚木匠一直以來都非常注重企業(yè)文化和價(jià)值觀的塑造和傳遞，比如“給媽媽梳頭”活動(dòng)就是倡導(dǎo)一種孝心文化。1995年，譚木匠曾火燒15萬把質(zhì)量不合格的木梳，當(dāng)時(shí)曾有批發(fā)商出價(jià)30萬元購買被拒絕，這對于當(dāng)時(shí)資金窘困的譚木匠來說需要何等的勇氣。

筆者還曾聽聞一件奇事，曾有競爭對手乃至基金公司通過各種渠道想要得到譚木匠的經(jīng)營數(shù)據(jù)，但最后都大失所望，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)在每年的公開年報(bào)里都有列出，對內(nèi)對外也都只有一套數(shù)據(jù)。