然而2016年，在萬達(dá)電商主體“飛凡網(wǎng)”的運(yùn)營公司中，騰訊和百度悄然退出。一場聲勢浩大的戰(zhàn)略合作，連水花都沒看到。

三家公司從未公開回應(yīng)過此事，“事后諸葛亮”們對(duì)此有著各種各樣的猜測，但所有的分析都指向了一點(diǎn)：舞臺(tái)上只能看到萬達(dá)的身影。

在戰(zhàn)略合作中，所有的合作方都希望能產(chǎn)生1+1>2的效果，在“騰百萬”的合作中，他們甚至希望1+1+1>3。

每一家公司都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并希望就此建立廣泛的合作關(guān)系，但并非每個(gè)參與者都能從中獲取收益。有些合作因?yàn)樾Ч患?、浪費(fèi)精力和資源，反而對(duì)業(yè)績產(chǎn)生不良影響，最終早早終結(jié)。

在企業(yè)戰(zhàn)略專家大衛(wèi)·努爾（David Nour）看來，這些失利是因?yàn)槠髽I(yè)在唱獨(dú)角戲——它們依然只在追求實(shí)現(xiàn)自己單獨(dú)的一塊蛋糕。但是，傳統(tǒng)的合作伙伴關(guān)系只是一場交易，在如今價(jià)值共享的商業(yè)社會(huì)中，真正的“戰(zhàn)略關(guān)系”會(huì)創(chuàng)造從前不存在的價(jià)值，從而直接推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)需要將自身的利益先擱置一邊，想一想自己的客戶、員工、其它公司都有何訴求，是否可以幫助他們實(shí)現(xiàn)。當(dāng)協(xié)作方彼此間的合作都有利可得時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也將在無形中順利完成。

希爾頓：幫助uber招攬顧客

希爾頓是首個(gè)將彩色電視機(jī)放置在房間中的酒店品牌，多年來一直致力于提高客房服務(wù)質(zhì)量。但是近年高管們開始認(rèn)識(shí)到，這些對(duì)于千禧一代來無法構(gòu)成足夠的吸引力，他們開始探索“墻外”戰(zhàn)略。

看到uber不斷增長的市場覆蓋率后，希爾頓與其聯(lián)合創(chuàng)造了一項(xiàng)新服務(wù)。一方面，酒店客人可以在希爾頓的會(huì)員APP中設(shè)置用車提醒、進(jìn)行叫車服務(wù)，還能使用Uber支持的數(shù)字化導(dǎo)航搜索探索本地的娛樂場所。另一方面， uber的應(yīng)用程序?qū)⑾栴D設(shè)置為推薦目的地。而希爾頓的客人在注冊(cè)了uber之后，也可以得到相關(guān)優(yōu)惠。

此舉幫助uber成為了酒店內(nèi)外活動(dòng)的交通提供商，而希爾頓的服務(wù)則填補(bǔ)了顧客旅行體驗(yàn)中的大片縫隙。

特斯拉：研究競爭對(duì)手收到的投訴

如今的戰(zhàn)略關(guān)系，也不僅僅局限于企業(yè)之間。2015年，為了與傳統(tǒng)SUV競爭，特斯拉推出了其歷史上首款跨界車型，而該產(chǎn)品試圖考慮到“所有當(dāng)今小型貨車和SUV的投訴”。

其中一個(gè)突出投訴來自于有孩子的家庭——他們往往需要在車內(nèi)第二排安裝汽車座椅，但這使乘客幾乎難以進(jìn)入第三排座位。

于是，特斯拉將只出現(xiàn)在跑車上的鷹翼門設(shè)推廣至量產(chǎn)車上，并將它改造為便捷的可折疊式，使其在狹窄的停車道上也可以照常使用，并在車門折角的地方設(shè)計(jì)了另一組鉸鏈，幫助汽車打車門時(shí)節(jié)省空間。從此，鷹翼門開始成為該公司產(chǎn)品的一塊醒目招牌。

阿迪達(dá)斯：員工也是企業(yè)的戰(zhàn)略同盟

2015年，阿迪達(dá)斯北美地區(qū)主席馬克·金（Mark King）宣布發(fā)起一場員工競賽，鼓勵(lì)他們?yōu)槠放瓢l(fā)展提出想法，優(yōu)勝者可以得到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。最終阿迪達(dá)斯誕生了近500個(gè)可行項(xiàng)目。

其中一項(xiàng)成功投入市場的革命性項(xiàng)目叫作“Avenue A”，針對(duì)一些熱衷于健身但鮮有時(shí)間親自購物的女性消費(fèi)者推出訂購服務(wù)，依據(jù)她們的喜好和當(dāng)季的流行趨勢，挑選好運(yùn)動(dòng)鞋、服裝和其它健身產(chǎn)品，按季度寄寄送給顧客。而禮盒里面究竟放了什么，顧客無法事前得知——因?yàn)榘⒌线_(dá)斯認(rèn)為，女性總是習(xí)慣期待驚喜。

負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的人員并不直接為阿迪達(dá)斯工作，他們可以通過這一合作形式推薦自己的品牌產(chǎn)品。而阿迪達(dá)斯的業(yè)務(wù)也不再僅限于運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)，他們開始涉足多品牌的策劃銷售領(lǐng)域。

隨后，阿迪達(dá)斯又創(chuàng)建了集團(tuán)的創(chuàng)新學(xué)院，在選拔了1000名員工后發(fā)起方案比賽，獲勝者將得到該平臺(tái)的投資贊助。2016年，阿迪達(dá)斯重新奪回北美市場運(yùn)動(dòng)品牌第二位置。

如何建立自己真正的戰(zhàn)略同盟？

員工、客戶、其它公司都可以成為企業(yè)的戰(zhàn)略同盟，但是究竟如何展開這種合作、并使其互利互惠，則是另公司們頭疼的問題。大衛(wèi)·努爾在其新書Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration中指出，要想讓自己最終從戰(zhàn)略協(xié)作中獲利，企業(yè)需要做五件事情：

1.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維。更優(yōu)性能的產(chǎn)品、更新的顏色樣式、更稀有的風(fēng)格是大多數(shù)企業(yè)對(duì)于“創(chuàng)新”的理解。但是對(duì)同一件事的迭代，已經(jīng)無法幫助其向其它人發(fā)起更大的分享蛋糕。企業(yè)需要暫時(shí)忽略自身5到10年的戰(zhàn)略計(jì)劃，反過來思考“如果是我的最大競爭對(duì)手，它會(huì)如何干擾我”，并預(yù)測未來的18到36個(gè)月即將面臨的市場格局。

2.擁有一個(gè)富有有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者。一家公司之所以可以偉大，往往是從擁有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者開始。管理者需要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，且不必對(duì)所有事情都給出答案。當(dāng)和利益相關(guān)方展開合作時(shí)，要敢于暫時(shí)放棄自己的部分利益——只有持久的共贏，才能形成合聚的力量。

3.找到可以和自己建立聯(lián)系的另一方。它或許與你有共同的使命，或許能為經(jīng)營帶來獨(dú)特的改善視角，甚至在某些方面與你敵對(duì)，而界定標(biāo)準(zhǔn)是思考 “企業(yè)成功了誰將獲利”、“誰會(huì)獲得持久的利益？誰會(huì)獲得意想不到的利益？誰將會(huì)為這份利益帶來不同的部分？”只有每一方都帶上一塊拼圖，才能拼出最終的商業(yè)版圖，幫助你熬過白熱化的市場競爭。

4.獲得高層支持。如果對(duì)業(yè)務(wù)的重塑，無法進(jìn)入高層或公司董事會(huì)的三大優(yōu)先事項(xiàng)之一，那么它就會(huì)成為負(fù)責(zé)人的試驗(yàn)游戲，最終會(huì)遭遇夭折。

5.執(zhí)行者需要腳踏實(shí)地。手握?qǐng)?zhí)行權(quán)的負(fù)責(zé)人需要在業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中反復(fù)問自己：“這需要多少時(shí)間？戰(zhàn)略關(guān)系需要思考和執(zhí)行什么？我的里程碑和相關(guān)指標(biāo)是什么？我們應(yīng)該如何將它推向市場”，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷迭代。

而一旦你的客戶成為了既得利益者，員工用個(gè)人和專業(yè)的承諾幫助組織進(jìn)行提升，投資者、供應(yīng)商、合作方都將珍視與你所建立的關(guān)系，那么公司最終所得到的蛋糕份額，會(huì)遠(yuǎn)超你的想象。

推薦閱讀：

書名：Co-Create: How Your Business Will Profit from Innovative and Strategic Collaboration

出版社：St. Martin's Press

作者：David Nour

出版時(shí)間：2017年5月