大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新是由進入這個行業(yè)的新手引進的，后來者居上，是因為那些早已建立的公司沒有注意這些商業(yè)模式創(chuàng)新，或者沒有動機去引進另一種商業(yè)模式。

    至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創(chuàng)新，成為創(chuàng)新的動機：

    ·目前商業(yè)模式日益走下坡路的時候；

    ·當已建立公司要進入另一個已建立市場，結果在那個市場遭遇已經(jīng)占先的競爭者；

    ·當已建立公司在逐步擴大初見規(guī)模的市場時。

    走出失敗的商業(yè)模式

    第一種情況顯而易見——當現(xiàn)存的商業(yè)模式開始走下坡路、公司在尋找轉機的時候，創(chuàng)新是不可避免的。

    我們來看看凱瑪特這個例子。1959年5月，當HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時候，公司（始創(chuàng)于1897年）在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴重的財務問題。Cunningham花了2年時間研究便利店（尤其是Korvette）經(jīng)營，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉變成美國最大的便利店。在這個過程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個決定當時非常困難，因為就像Cunningham所解釋的那樣，“當時的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會讓我擔任總裁這個職務。”但是轉向便利店使公司咸魚翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

    另一個尋找新戰(zhàn)略代替失敗模式、結果產(chǎn)生競賽重整式創(chuàng)新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀80年代在丹麥引進了低成本、直銷式銀行經(jīng)營模式。該銀行是1880年由丹麥商會創(chuàng)建的，1988年PeterSchou上任的時候，這家銀行陷入財務危機、急需轉型。從一開始，Schou就開始把坐等儲戶上門進行儲蓄的銀行轉變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個過程中，他在丹麥引進了所謂的“在線銀行”業(yè)務，而這個業(yè)務比互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在美國造就這樣的商業(yè)模式早了至少6年。

    在轉型的早期（1989－1992），銀行給客戶提供了兩個不同觀念：它繼續(xù)通過分支機構網(wǎng)絡提供正規(guī)的服務，同時也跟直銷式銀行聯(lián)系提高較低價格服務（首先使用電話然后使用互聯(lián)網(wǎng)）。客戶可以選擇在分支銀行進行所有交易（在這里要收取一定的手續(xù)費），也可以在家進行直接銀行業(yè)務（可以享受價格優(yōu)惠）。在1993年，這兩個合并成了直銷銀行這個概念?？蛻艨梢赃x擇適合自己的渠道（分支銀行、私人計算機、電話和傳真），收取的價格都是一樣的，而且比競爭對手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3％，而業(yè)內的平均利息稅是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場份額也翻了4倍。這個成功模式延續(xù)了20世紀90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

    凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業(yè)模式，采用一種可能（僅僅是可能）會顛覆游戲規(guī)則的新的商業(yè)模式。

已建立市場的闖入者

    我們來看佳能的例子。追溯到20世紀60年代，施樂遵循了一個設計精美（也很成功）的戰(zhàn)略，鎖定了復印機市場。這個戰(zhàn)略的主要特點如下：施樂以復印機的容量為標準進行了市場細分，有意識地決定去推廣高速復印機以拓展公司再生產(chǎn)市場。這不可避免地把施樂定位成一個大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時，施樂決定出租而不是出售自己的機器，這個戰(zhàn)略在施樂跟3M公司進行早期競爭時很起作用。施樂的戰(zhàn)略證明是個勝利者應該采用的戰(zhàn)略——在整個20世紀60年代和70年代早期，施樂獲得了大約20％的凈資產(chǎn)收益率。

    這個戰(zhàn)略證明如此成功，很多大的競爭者（例如IBM和柯達）想通過采用相同或類似的戰(zhàn)略進入這個大市場。例如，IBM在1970年帶著自己的第一個產(chǎn)品，IBM復印機1號進入了市場，目標是中高級細分市場，自己的銷售人員也采取了租借的方式。同樣，柯達1975年進入了市場，帶著Ektaprint100，目的是高端細分市場，想通過物美價廉來取代施樂的機器。

    這兩個公司巨頭都沒有在復印機業(yè)務方面形成很大沖擊。雖然失敗有很多原因，他們不能為自己進行有區(qū)別的產(chǎn)品定位無疑是原因之一。不像施樂，IBM和柯達都沒有在市場上確認或營造一種差異化的戰(zhàn)略地位。相反，他們模仿了施樂的戰(zhàn)略，想比施樂做得更好。因為施樂的占位優(yōu)勢，IBM和柯達的失敗也不令人覺得意外。

    佳能，在另一方面，選擇了不同的游戲玩法。佳能通過最終用戶來進行市場細分，決定瞄準中小市場，也生產(chǎn)個人用復印機。同時，佳能決定通過代理商網(wǎng)絡進行銷售而不是租借；施樂強調產(chǎn)品的速度，佳能就強調質量和價格。簡言之，IBM和柯達在復印機市場上失敗了，但佳能成功了：跟施樂進行了20年的競爭之后，佳能成為市場上的主導者。當然，佳能的成功原因有多方面。但是要注意到，就像施樂在20多年前所做的那樣，佳能在行業(yè)中自己獨創(chuàng)了一個新的不同別人的定位，跟施樂的相區(qū)別。施樂的目標客戶是大公司，那么佳能就開發(fā)小公司和個人市場；施樂公司強調的是產(chǎn)品速度，佳能就突出自己的價格和質量；施樂使用自己的直銷隊伍直接租借給客戶，佳能就使用代理商網(wǎng)絡售出復印機。不是在同樣的游戲中試圖打敗施樂，佳能找好了自己的產(chǎn)品定位，因此取勝。其他幾個公司也成功地進入了新市場（攻擊具有占位優(yōu)勢的競爭者）：戴爾越過了中間商、直接賣產(chǎn)品給最終客戶，從此進入了私人計算機市場；Nucor鋼鐵公司使用小工廠——一種完全不同的制作鋼鐵的流程來攻擊最大的鋼鐵制造商；西南航空公司使用了點到點飛行的模式而不是軸－幅體制，因此打入了擁擠的航空業(yè)；等等。

    所有這些例子都證明：成功地擊敗行業(yè)領頭羊或成功地進入其它公司已經(jīng)捷足先登的新市場，這些做法是困難的，但也不是絕對不可行：任何致力于進入已確立行業(yè)地位的競爭者的市場領域里的公司，都必須考慮通過商業(yè)創(chuàng)新方式來達到目標。

    逐步擴大新市場

    在大部分情況下，有產(chǎn)品創(chuàng)意的公司——先驅往往都不是能為這種產(chǎn)品創(chuàng)造大眾市場的那個公司。

    CompuServe在1979年利用它的第一個在線服務系統(tǒng)，CompuService信息服務開創(chuàng)了這個新市場。

過了一段時間之后，CompuServic把它的開拓工作用在了電傳視訊技術上，以使得用戶可以不僅可以獲得信息，也可以在家實施銀行業(yè)務和購物交易。附加的服務例如電子郵件、電子公告板和論壇等都在20世紀80年代被加了進來，因為這時競爭者（例如AOL和Prodigy）進入了這個市場。之后市場就爆炸性發(fā)展起來：市場在十多年的時間里首次發(fā)展到100萬個用戶，但市場再次擴大十倍時用了不到7年的時間，到1998年初有了1000多萬用戶。到那時，AOL很明顯成為這個市場的領軍人物，在1998年2月獲得了Compuserve的用戶基礎以及內容操作等業(yè)務。這個例子表明了一個簡單道理——發(fā)現(xiàn)一種新產(chǎn)品或新服務，最初在市場上進行測試，如果成功造就一個市場商機（像ComServe做的），創(chuàng)新就把一個小小的商機轉變成大眾化市場（就像AOL所做的）。

    早期的先驅一般通過強調產(chǎn)品對技術的貢獻來打開一個新市場。也正是這種產(chǎn)品的功能吸引了早期的消費者。這些先驅的努力造就了第一次商機。蜂擁而至來購買新產(chǎn)品的一般是技術偏好者或早期的趕時髦者。他們不介意產(chǎn)品有瑕疵、昂貴。他們只想最先享受新產(chǎn)品。很明顯，早期趕時髦著只占人口中的一小部分。因此，從定義上說，先驅們看重的是小的市場商機。

    就是在這個階段，競爭者潛入進來，偷分了市場。他們所做的就是把競爭基礎從技術特性轉到了其他的產(chǎn)品特性，例如價格和質量。他們的做法是，把價格砍到大眾化市場水平，同時提高產(chǎn)品質量以讓一般消費者都可以接受。

    他們知道，他們所做的就是生產(chǎn)出一種性能足夠好但是價格比目前市場價低的產(chǎn)品。他們的產(chǎn)品可能沒有先驅者的質量好，但這無關大礙。趕時髦的人不會被這些質量低劣的產(chǎn)品所吸引——但是普通的大眾消費者會！對于后者和更多的群體來說，這種產(chǎn)品質量可以接受而且價格低廉。突然，產(chǎn)品有了吸引力，一般消費者都接受它們了。Palm公司怎樣控制手持計算機的故事很好地表明了這個道理。蘋果計算機公司在1993年9月引進了蘋果牛頓，以此營造了市場。Palm緊隨其后，在10月引進了PalmZoomer。兩種產(chǎn)品都失敗了——不僅因為手寫－識別軟件很差，也因為產(chǎn)品很貴、很重，因為過多承載了私人計算機的功能（就像電子制表和打印）而反應速度很慢。

    到20世紀90年代中期以前，Palm確實到了山窮水盡的地步。就是在那個時候美國Robotics接收了它，這是個大公司，很有財務和營銷影響力。次年，引進了PalmPolit，這對消費者來說是個福音。輸入大量資源、建立分銷店、借用母公司的品牌效應，這些做法都很自然地幫助Palm公司逐步占領了私人數(shù)字助手的市場。但是這里有意義的事情是使得Palm達到輝煌產(chǎn)品的性質。

    和PalmPilot相比較，蘋果牛頓在技術方面更精良，它就像小型化的個人計算機，安裝了各種軟件。相比之下，PalmPilot被認為是一個個人計算機上的一個附件，主要用作組織器來跟個人計算機進行連接。它簡單、反應快，更重要的是它便宜（299美元！）。Pilot滿載而歸，雖然沒有牛頓那么精良，但它正是大眾消費者想要的、需要的！在世紀之交，Palm控制了市場70％以上的份額。Palm的例子表明了一個道理：要想從一個市場縫隙開始做成一個大的大中型市場，必須采用一個跟先驅根本不同的商業(yè)模式。特別地，競爭者需要側重不同產(chǎn)品特點，針對不同的消費者，銷售和分銷方式也要跟先驅們所使用的不一樣。