以下是360公司董事長兼CEO周鴻祎圍繞“熱點商業(yè)模式的創(chuàng)新與顛覆”的主題進行的分享：

前兩天接受專訪，剛好也問到我最近炒得沸沸揚揚的共享充電寶的商業(yè)模式，我就評價說：王思聰不能代表十億用戶。其實很多時候我也不能代表用戶，在座的每個人你們也不能代表用戶。

我覺得所有的商業(yè)模式，這么多年來一直有一個誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。而實際上能說得清楚的商業(yè)模式，基本上都是一個馬后炮的總結。

脫離用戶談商業(yè)模式，不是自己就是耍VC

我特別反感在做一個事之前，大家總要討論一下模式。等所有人都看清這個模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。

而我們發(fā)現(xiàn)，無論最后做到多么大的一個商業(yè)模式，它的起點一定來自于你發(fā)現(xiàn)了用戶有一個痛點，一種沒有被發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)了還沒有被滿足的需求。

因此我覺得，如果脫離了用戶談商業(yè)模式，不是耍自己就是耍VC，最終也是耍自己。任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。

當然有時候我們發(fā)現(xiàn)了一個需求，但它并不是剛需，也沒有很高頻次。就像當年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。因此這種模式就不能成立，就沒有商業(yè)價值。

所以談論任何模式之前，你一定要做一個檢驗。換位思考一下，如果讓你決定去投資一個東西，你的第一反應，就是會把自己當成一個用戶去體驗：是不是愿意用這個產(chǎn)品？是不是打中了你的需求？用戶思維可以作為對任何一個模式的判斷標準。

然而很多時候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實想不清他們怎么賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清的。如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什么用，你肯定回答不出來。但你一定知道他長大是有價值的。

比如共享單車，它的商業(yè)模式大家現(xiàn)在想清楚了么？我相信大部分人想不清楚。最早是騎車收費，現(xiàn)在開始騎車倒找錢了，所以很多媒體就開始批判它。的確這個模式有很多不完美的地方，但其實都是表象，不代表一個商業(yè)模式的成敗。

我有車、有司機，就自然使我錯過打車軟件、錯過共享單車。每個人生活、閱歷和背景的不一樣，就會導致你很難用同理心揣摩用戶的真實想法，那你對模式的判斷就會發(fā)生錯誤。就像我去杭州旅游，下午4、5點鐘所有出租司機交班，2個小時打不到車之后，攔路搶劫的心都有。這個時候我才會想到，共享單車真方便。

所以我相信，每一個騎共享單車的用戶，絕不會談論共享單車的商業(yè)模式。用戶只是覺得，我需要這個東西，我騎上就解決了我的問題，我就依賴了。當你的用戶愿意接受你的產(chǎn)品了，你才有成功的基礎。

因此當你剛開始做一個事情的時候，特別是在早期A、B輪的時候，你可能都說不清模式。但是只要你發(fā)現(xiàn)了用戶的某種需求，而用戶剛好也喜歡你的解決方案，你就可以放心了。

想不清商業(yè)模式就不要想了

你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。

如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創(chuàng)造模式，并堅定地把它推動下來，然后成功了，這都是鬼話。

當你把一個商業(yè)模式往后探索的過程中，很多時候不是你的產(chǎn)品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發(fā)展。因此如果你沒有足夠的用戶基數(shù)，你的模式壓根兒就不成立。

任何產(chǎn)品要有1000萬用戶做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業(yè)計劃書里，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設有了用戶之后的美好情景。

如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。

而反過來，為什么很多大公司會丟掉一些機會？因為公司一旦大了，經(jīng)歷了一些成功的模式之后，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個項目可能就pass掉了。

因此在早期階段，如果有人問你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。商業(yè)模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎打得越扎實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產(chǎn)品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？

我承認我不是一個戰(zhàn)略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那么高。但是切身經(jīng)歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之后，你就會看到更多的機會。實際上一個商業(yè)模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。

一個商業(yè)模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發(fā)展。我最佩服的就是微信紅包。微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，微信紅包我肯定想不出來。后來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習慣，北方企業(yè)沒有這個習慣。這真的是一個文化，這不是表面學得來的，它是深入骨髓的。

所以還是我反復提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創(chuàng)造價值？商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規(guī)劃出來的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領域里，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。

問題1：您怎么判斷哪些用戶需求是對的，哪些是有問題的？

周鴻祎：好問題。這是一個藝術，挺難把握。我們一方面要尊重用戶的意見，又不能被用戶牽著鼻子走，因此一定要分析用戶背后的想法。用戶有時候給你提建議，背后的需求可能他自己都沒有意識到，沒有表述出來。

比如用戶說你的手機電池太小，才4000毫安，為什么不能做一個1萬毫安的電池？如果我們照著用戶說的做1萬毫安，那手機就厚了、丑了，可能就賣不動了。

因此不要把1萬毫安當成用戶的需求，電力續(xù)航不夠才是背后的本質。如果我們只能做到4000毫安，那我們就要想想怎么把優(yōu)化做得更好，讓手機更省電；或者給手機配上快充功能，5分鐘沖個20%-30%，用戶也許就滿足了。

所以很多時候，拿到用戶的反饋分兩個層次：第一個是用戶關心的，你至少先安撫用戶，讓他不發(fā)飆；第二個就是把用戶的需求做深入解讀。衡量一個產(chǎn)品經(jīng)理是不是優(yōu)秀的重要標準就是，會不會把用戶最廣泛、最共通的問題匯總出來，再把它背后想表達的需求提煉出來。這是真正的解決之道。

問題2：現(xiàn)在的流量成本都特別貴，可能我用戶量還沒做起來，還沒有找到收入模式的時候，就已經(jīng)死了，怎么讓我保持在這個階段活下來？

周鴻祎：第一，為什么要融資？融資就是要支撐你能找到收入模式。第二，很多人都說流量很貴，其實還是因為你的產(chǎn)品不夠好。如果你的產(chǎn)品要死命買流量，還推不出去，或者推出去之后留存率很低，那你應該想想你的產(chǎn)品是不是抓對了需求。即使你流量上來了，用戶用著用著就不用了，這很可怕。