自改革開放以來，華晨汽車一直是汽車領域改革的先行者，也是“合資模式”的受益者?，F(xiàn)在華晨汽車將痛失華晨寶馬控制權，令不少業(yè)內人士吃驚。

 

　　1988年，華晨汽車的前身——金杯汽車股份有限公司在沈陽汽車制造廠的基礎上正式成立，結束了過去近40年計劃經濟時代的經營模式。時任金杯汽車董事長趙希有登上了美國《時代周刊》封面，被視為中國首位對國有企業(yè)進行股份制改革的企業(yè)家。

 

　　次年，金杯汽車股份有限公司開始同日本豐田汽車展開合作，推出了當時具有世界先進水平的金杯輕型客車。

 

　　1991年-1992年,金杯汽車股份有限公司開始了新一輪改革：1991年，沈陽市政府控股的金杯汽車股份有限公司與仰融全資擁有的華博財務公司合資成立了“沈陽金杯客車制造有限公司”，金杯汽車持股60%，華博持股40%；次年，仰融以在金杯客車中持有的股權注冊了一家新公司——華晨中國汽車控股有限公司，隨后，華晨中國以換股的方式獲得金杯客車51%的控制權；1992年7月，金杯汽車在上交所上市；同年10月，華晨中國汽車控股有限公司登陸美股。

 

　　1995年，華晨汽車開始全面接手沈陽金杯客車制造有限公司的管理權，由于其體制比較靈活，華晨汽車能將從股市募集到的大量資金購入新設備、新生產線，并導入豐田汽車先進的管理方式。到1997年，金杯客車在輕型客車領域的產銷量位居全國第一，此后更是連續(xù)6年保持著全國第一的位置。

 

　　進入2000年，華晨汽車的汽車業(yè)務更是全面爆發(fā)。此前與通用汽車合資的金杯通用生產出首款SUV雪佛蘭“開拓者”；當年年底，華晨汽車擁有全部自主知識產權的“中華”牌M1轎車在工廠下線。有業(yè)內人士告訴《國際金融報》記者，這款中華轎車一亮相就震驚了中國汽車界。

 

　　當時，中國汽車產業(yè)還處于探索階段，大型國有企業(yè)多依靠與外資車企成立合資公司，自主品牌幾乎處于空白狀態(tài)。反觀華晨汽車，走出了合資經營與自主發(fā)展兩條路，更是布局了輕型客車、合資SUV和自主轎車等三條發(fā)展路線年底，寶馬汽車集團董事長米爾貝格在北京宣布，寶馬汽車集團已選定華晨汽車作為中國的合資合作伙伴，這讓業(yè)內人士倍感意外——華晨汽車背景一般，根本無法與大型國企比。

 

　　2002年9月，華晨汽車集團控股有限公司正式成立，昔日的華晨汽車由國有資產控股的股份公司變成國有獨資股份公司，自此，華晨汽車走上了另一條發(fā)展道路。

 

　　次年3月27日，華晨汽車集團與寶馬集團在北京舉行正式簽約，合資成立“華晨寶馬”。

 

　　此時，華晨汽車進入發(fā)展中的第一個低谷期。2004年，華晨汽車布局的寧波羅孚項目、湖北雷諾項目、沈陽“奧斯汀”出租車項目接連中止，使得華晨汽車虧損嚴重。與此同時，金杯輕型客車競爭力衰退，銷量也在2004年開始下滑，中華轎車當年更是虧損6億元。為了止虧，華晨汽車還將沈陽金杯通用轉讓給上汽集團和上海通用。

 

　　2005年底，時任大連市市長的祁玉民被任命為華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁，自此，華晨汽車進入“祁玉民時代”。

 

　　為了穩(wěn)住華晨汽車的局勢，祁玉民兩面出擊：在自主品牌領域，2006年祁玉民就讓中華尊馳降價4萬元，通過優(yōu)惠刺激市場需求；當年3月，他更是讓中華駿捷提前低價上市，拓寬華晨汽車的產品線%。

 

　　而在合資車企領域，由于華晨汽車缺乏運營高端品牌的經驗，在成立最初的幾年，華晨寶馬銷量慘淡，與一汽-大眾奧迪的差距越來越大。于是，祁玉民采取退讓措施，將本來握在手中的華晨寶馬財務權、銷售權等權限讓給寶馬汽車集團，由寶馬集團掌控華晨寶馬的銷售體系。此時，名義上華晨寶馬是華晨汽車與寶馬汽車集團的合資公司，但許多業(yè)內人士則認為華晨寶馬由此淪為寶馬汽車集團的在華代工廠。

 

　　祁玉民降低自主品牌價格、讓出合資公司管理權的措施，在短期內確實刺激華晨汽車自主品牌及華晨寶馬銷量雙增長，但從長遠來看，也為華晨汽車后來的坎坷發(fā)展路埋下禍根。

 

　　2008年，全球金融危機爆發(fā)，中國汽車市場也被波及，合資車企紛紛降低產品價格，并將產品線下探至低端車型領域，自主品牌承受的壓力遠勝以往，華晨汽車的銷量也開始倒退，當年僅銷售28萬輛。

 

　　此時，祁玉民掌控下的華晨汽車開始急于求成，輕自主研發(fā)，重技術整合，希望利用外資車企已成熟的汽車技術研發(fā)新車，而非建設正向研發(fā)體系。祁玉民曾在接受采訪時表示，“我夢想有一個產品，它的底盤是保時捷調校的；它的造型、內外飾是意大利搞的；它的發(fā)動機是和寶馬合作的。三大資源一整合，是不是一個好車就出來了？”

 

　　回首過去，祁玉民把造車想得過于簡單，這種簡單的造車思路更是導致華晨汽車在過去10多年都未建立起正向研發(fā)體系，反而一味乞求合作伙伴寶馬汽車集團的“施舍”。

 

　　2008年5月31日，號稱“國民大眾車”的中華駿捷FRV正式上市。資料顯示，中華駿捷是一個在中華尊馳轎車的基礎上改進的中型車，但市場定位卻是高端緊湊型車的細分市場，試圖通過低價入市保證駿捷的成功。

 

　　在這款車上市之后，華晨汽車研發(fā)中心總經理趙福全離開了華晨汽車，加盟了吉利汽車。

 

　　此后，圍繞著駿捷，華晨汽車推出了駿捷Wagon、駿捷CROSS、駿捷FSV，中華新產品序列H530、H230、H330也相繼上市……這些車型多在上市初期憑借價格低廉火爆一時，但隨后逐漸被消費者拋棄。

 

　　進入下個十年，SUV市場逐漸興起，華晨汽車借助寶馬汽車的技術也推出了中華V3、V5、V6、V7等SUV車型。但是，這些車型的月銷量延續(xù)華晨汽車此前產品的銷量走勢，呈現(xiàn)前高后低、陡增陡降、歸于平淡的狀態(tài)。

 

　　以中華V3為例，該車型2015年4月進入市場，當月銷量為0.15萬輛，隨后銷量一路飛漲，至當年11月達到該車型的月銷量歷史峰值——1.88萬輛。之后，中華V3的銷量一路走跌，2016年7月，該車型的月銷量僅有0.22萬輛。

 

　　2016年9月-12月，中華V3改款車型的銷量迎來一股小高潮，月均銷量在0.79萬輛左右。此后，中華V3又進入低沉期，在市場中表現(xiàn)平淡，月均銷量不超過0.2萬輛。

 

　　與其他自主品牌相對穩(wěn)健的銷量走勢不同，中華V5、V6這兩款車也上演了類似的劇情，呈現(xiàn)出華晨汽車產品銷量的一貫特性。根據(jù)全國乘聯(lián)會的消息，2018年6月，華晨汽車中華V5的產量數(shù)字為零，當月停產。

 

　　有業(yè)內人士對《國際金融報》記者表示，華晨汽車的“打法”很簡單，瞄準指定的細分市場，推出“性價比”較高的產品，通過大規(guī)模營銷推廣、終端市場優(yōu)惠，提升消費者對華晨汽車產品的認知度并俘獲消費者。

 

　　同樣以中華V3為例，華晨汽車在營銷過程中還高舉“寶馬”的大旗，宣傳這是華晨與寶馬合作多年，對寶馬技術消化、吸收、再創(chuàng)新的結果，是合資反哺自主的成果。再加上中華V3趕上了2015年的“1.6L以下排量車型購置稅優(yōu)惠政策”，進一步刺激了部分消費者購買中華V3的欲望。

 

　　但是，由于華晨汽車自主研發(fā)能力較低、技術整合能力較差，所以其產品質量問題也較多。在汽車之家發(fā)布的“2017新車質量報告”中，自主品牌的平均PPH值（單位問題數(shù)）為394，而華晨汽車中華品牌的PPH值低于平均數(shù)。這嚴重影響了華晨汽車的產品形象，即便后期華晨汽車宣稱其技術融入了寶馬汽車的血統(tǒng)，使用了寶馬汽車的發(fā)動機等，也沒能再吸引更多消費者，其銷售情況漸漸歸于平淡。

 

　　此外，隨著競爭對手的不斷增加，以及競爭對手不斷增強自身產品實力，華晨汽車產品的性價比優(yōu)勢逐漸被削弱。

 

　　在華晨汽車和寶馬集團合資15周年紀念日，雙方將華晨寶馬的合資協(xié)議從原來的2028年延長至2040年，并對華晨寶馬增加30億歐元的戰(zhàn)略投資。

 

　　與此同時，華晨寶馬還宣布，在遼寧沈陽鐵西中德高端裝備制造產業(yè)園建設華晨寶馬第三工廠，未來3-5年，華晨寶馬年產能將提升至65萬輛。

 

　　從華晨中國的財報可以看出，華晨寶馬一直是華晨汽車的“利潤奶牛”，在自主業(yè)務板塊持續(xù)虧損的情況下，華晨寶馬一直向華晨汽車輸送投資收益。隨著華晨汽車在華晨寶馬的股比下降至25%，華晨汽車的業(yè)績也將會大幅下滑。