1978-2008，市場在改變，經(jīng)營如何變
 
小知不及大知，小年不及大年。莊子說，朝菌不知晦朔（菌早上生出來，晚上就死了，他知道什么是月呢？），蟪蛄不知春秋（秋蟬，春天生夏天死，秋天生夏天死，他知道什么是年呢？），此小年也。楚之南有冥靈者（大龜），以五百歲為春，五百歲為秋；上古有大椿者（古樹），以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。
 
1978-2008中國市場經(jīng)濟改革，對于多數(shù)中國企業(yè)，這是一個很大的周期，但是當我們把這三十年時間和市場經(jīng)濟發(fā)展的水平放到老牌市場經(jīng)濟國家，比如英國，甚至美國，我們只是很少的一個階段。當我們面對周期變化迅速而感到陌生時，我們必須站在一個更長的周期跨度來分析和解決眼前中國企業(yè)碰到的群體性成長問題，這才是真正的科學。
 
企業(yè)進入經(jīng)營環(huán)境轉(zhuǎn)變的臨界點，衰退還是再增長只有一線之差
 
第一，在市場競爭上：國際產(chǎn)業(yè)資本、金融資本、在華外資企業(yè)和進口商品，如同潮水迅速沖擊國內(nèi)市場，2001年入世后的競爭在2008年開始真正感受到；而外貿(mào)出口卻面臨人民幣匯率升值、出口退稅減少、國際貿(mào)易保護主義等影響。
 
第二，在客戶變化上：低消費人群減少、中高端消費者增加，消費者變得更加成熟和理性，這導致長期在國外經(jīng)營高端和成熟客戶的外資企業(yè)的經(jīng)營能力和"從客戶源頭出發(fā)"的營銷優(yōu)勢更易發(fā)揮，中國企業(yè)戰(zhàn)術性經(jīng)營和銷售逐步受阻。
 
第三，在成本結構上：中國企業(yè)面臨信貸、勞動力、能源、原材料、土地、環(huán)保等成本增加；而外資企業(yè)一方面對低成本的依賴低，而另一方面又實施生產(chǎn)本地化或到成本更低的其他國家生產(chǎn)，導致中國企業(yè)低成本優(yōu)勢逐步消失。
 
揭開后改革時代的商業(yè)序幕，設計新的企業(yè)戰(zhàn)略與運營方案
 
我們之所遇到瓶頸是因為我們成功過，成功的結果就是讓經(jīng)驗和認知固化了我們的思維，但是經(jīng)營環(huán)境的變化了，競爭模式的變化了，運營階段的變化了，決策模式的變化了，我們依舊站在自己先入為主的思維里面，就無法跳出來。朝菌不知道什么是月，秋蟬不知道什么是年，我們站在企業(yè)年齡的經(jīng)驗，站在改革三十年的經(jīng)驗是無法判斷五十年、一百年的經(jīng)濟和企業(yè)輪回中的規(guī)律。
 
前三十年靠勇氣，后三十年靠科學?？茖W是什么，就是莊子說的大道和規(guī)律，我們必須站在“大龜”和“古樹”更高更遠的跨度，看清現(xiàn)在整個周期內(nèi)的本質(zhì)規(guī)律，清楚陳舊的思維和假設：
 
第一，要突破經(jīng)營環(huán)境的制約，主動對接市場環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營阻力就自動減少一半。改革開放三十年前，勇氣就是當時經(jīng)營環(huán)境的需求，所以勇氣就是科學；后三十年，致富的機會是同樣存在，時勢照樣能造就英雄，只是我們沒有把握時勢的方法；逆勢而走的企業(yè)不是被對手打敗而是首先被時勢打敗。只要順時勢而走，經(jīng)營阻力自動減少。
 
第二，要突破常規(guī)戰(zhàn)略的制約，跳出常規(guī)競爭邊界，企業(yè)的商業(yè)模式就成功了一半。沒有固定的競爭模式，只有不斷進步的客戶解決方案，在行業(yè)龍頭設定的范圍內(nèi)競爭永遠沒有出頭之日，設計新的解決方案你就是新行業(yè)先驅(qū)！在同樣的訴求里競爭只會殺敵一千自損八百，重新定義價值主張才能迅速拋開競爭對手，構建組織戰(zhàn)略能力。
 
第三，要突破傳統(tǒng)運營的制約，打破局部績效優(yōu)化，企業(yè)運營整體利潤就增加一倍。一根鏈條承受力不是每個鏈環(huán)重量，而決定于鏈環(huán)銜接的強度，一個企業(yè)系統(tǒng)績效不等于各局部績效總和；從系統(tǒng)角度去解決局部問題，打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的協(xié)調(diào)之痛，同時解決中高層的利益問題和庫存、交貨期、次品等運營難題。
 
第四，要突破能人決策的制約，超越人腦決策局限，發(fā)現(xiàn)隱性利潤機會就增加一倍。看得見的機會，對每個企業(yè)是一致的，從看不見的地方去做決策分析才能提高發(fā)現(xiàn)隱性利潤；啤酒和尿布，把這兩件商品擺在一起比分置兩處，更能提升兩者的銷售額；人才中心分析不同人員的工作歷史，發(fā)送客戶潛在的感興趣的工作信息，這就是數(shù)據(jù)決策。
 
汪俊宏