文 / 李家強(qiáng)：合得國(guó)際合伙人

文 / 責(zé)任編輯：羅茜文

在VUCA（多變、不定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，大到并購(gòu)重組甚至關(guān)停破產(chǎn)，小至作業(yè)方式變化，組織變革隨時(shí)都可能發(fā)生。應(yīng)對(duì)和管理變革的能力，成為組織成員事業(yè)和個(gè)人發(fā)展的必要素質(zhì)。正念便是應(yīng)對(duì)和管理變革的有力武器。

正念的本質(zhì)即全心全意、不加評(píng)判地留心、關(guān)注、沉浸于當(dāng)下自身的內(nèi)在狀態(tài)（包括思想、情緒、身體感受）和行為，以及所能感知到的周圍正在發(fā)生的一切，并接納它們，哪怕是讓你感覺不快的。即常說的“活在當(dāng)下”，不受過去的經(jīng)歷和對(duì)將來想象的困擾。正念一般需要通過冥想、反思、內(nèi)觀、禱告、情商訓(xùn)練、心理治療等方法獲得。

正念帶給我們的好處至少包括：

● 內(nèi)心平靜

● 自我認(rèn)知更為清晰

● 專注力倍增

● 創(chuàng)造力加強(qiáng)

● 洞察力更為敏銳

● 身心更為健康

● 正能量和幸福感大大提升

● 對(duì)外界事物更為敏感

● 對(duì)他人更為理解和仁慈

● 人際關(guān)系有效改善

● 工作績(jī)效越來越好

喬布斯、喬丹以及福特汽車現(xiàn)任掌門人比爾·福特、臉譜創(chuàng)始人馬克·扎克伯格等企業(yè)巨擘都是正念的堅(jiān)定實(shí)踐者。以谷歌為代表的硅谷和通用磨坊、孟山都、麥肯錫等其他眾多全球知名公司，也把正念訓(xùn)練作為提升領(lǐng)導(dǎo)力、專注力、創(chuàng)造力和員工身心健康的常規(guī)做法。

任何規(guī)模的組織變革都可能會(huì)給成員帶來不安、焦慮甚至迷茫。正念因具有如上所述的諸多好處，正是解決這些問題的良藥。正念在組織變革中大有用武之地，而正念領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織變革的成功也可以起到關(guān)鍵作用。

正念領(lǐng)導(dǎo)力的十項(xiàng)品質(zhì)特征

正念領(lǐng)導(dǎo)者，是指把正念當(dāng)作忠實(shí)信仰和行事追求的領(lǐng)導(dǎo)者，通常具備如下十項(xiàng)品質(zhì)特征：自律，內(nèi)省，真實(shí)，精簡(jiǎn)，專心，沉著，自信，開放，謙遜，仁愛。這十項(xiàng)素質(zhì)共同構(gòu)成了正念領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)特征（如圖1所示）。

運(yùn)用正念領(lǐng)導(dǎo)力克服變革阻力

具有正念的人，即使面對(duì)災(zāi)難性的變化，也會(huì)帶著擁抱、接納的心態(tài)和姿態(tài)。因?yàn)樗麄兿嘈艧o常，明白一切不利和不快都將成為過去。具有正念的人明白，只要我們把握好現(xiàn)在，最終的結(jié)果往往都會(huì)是收獲遠(yuǎn)大于失去。

要想順利實(shí)施變革，取得組織成員的支持和認(rèn)同是關(guān)鍵。實(shí)踐證明，如果支持和參與變革的組織成員達(dá)不到一半，變革成功如同天方夜譚。因此，組織變革的首要任務(wù)，便是克服來自組織成員不支持甚至反對(duì)的變革阻力。

特朗普上任美國(guó)總統(tǒng)前后的那段時(shí)間，筆者正好身在美國(guó)，于是就真切地感受了一次來自美國(guó)民眾對(duì)于新任總統(tǒng)及其新政的不支持和抵觸。對(duì)于民眾來說，執(zhí)政黨更迭、新總統(tǒng)上任本身就是一場(chǎng)變革。而商人出身、言行沖動(dòng)、為人備受質(zhì)疑的特朗普上臺(tái)，更是對(duì)美國(guó)甚至世界政壇傳統(tǒng)的一次顛覆。就任總統(tǒng)后，他所主張的外交和移民政策，推出的諸如修建美墨邊界隔離墻、限穆令等一系列行政措施，都與美國(guó)歷來標(biāo)榜的民主、開放、尊重人權(quán)的形象背道而馳。盡管有些民調(diào)顯示其一些新政獲得了半數(shù)左右的支持，但來自國(guó)會(huì)、民主黨、共和黨黨內(nèi)、精英階層等主流群體以及媒體的抵制依然強(qiáng)大，游行抗議此起彼伏，新聞每天都充斥著反對(duì)、嘲諷甚至倒戈的聲音，使其各項(xiàng)新政的推行屢屢受挫，也迫使特朗普天天游走于各地尋找盟友，力求克服各方阻力。

通常，變革阻力涉及三層原因：

不理解。組織成員不明白變革的理由和意義，不同意變革的方法和步驟。

不喜歡。組織成員感到變革將讓自己改變已經(jīng)習(xí)慣的現(xiàn)狀，失去已經(jīng)擁有的資源。

不相信。組織成員也許并不反對(duì)變革，而是不相信領(lǐng)導(dǎo)者的為人和承諾。

以特朗普推行新政為例。很多美國(guó)民眾不理解現(xiàn)今年代，特朗普為何還會(huì)用在美墨邊境“修長(zhǎng)城”這樣勞民傷財(cái)?shù)姆绞椒乐估婪欠ㄒ泼瘢徊幌矚g他提出的激進(jìn)性醫(yī)保政策；不相信像他這種品行的人能真正讓美國(guó)變得更加強(qiáng)大。

其實(shí)，不論何種組織變革，都可能遇到以上三方面的阻力。

如何應(yīng)對(duì)不理解？

針對(duì)成員對(duì)組織變革的不理解，領(lǐng)導(dǎo)者可運(yùn)用正念溝通方式與其深度交流。正念式溝通包含四個(gè)步驟。

暫停。放下手頭一切事務(wù)，讓自己的注意力完全集中于準(zhǔn)備與成員交流。

開放。全神貫注、不加判斷地觀察成員當(dāng)下的行為表現(xiàn)，包括眼神、表情、姿態(tài)等各種身體語言。

專心。認(rèn)真、專心地傾聽成員的問題、疑惑或不滿。用你的眼神、表情、身體姿態(tài)和口中的應(yīng)和聲讓成員感受到你的認(rèn)真和專心。

真實(shí)。回答成員問題時(shí)真誠(chéng)地表達(dá)你可以透露的事實(shí)，說明變革的背景、原因以及必要性，用心地傾訴你當(dāng)下的信念和情感。

如何應(yīng)對(duì)不喜歡？

針對(duì)成員對(duì)組織變革的不喜歡，正念式溝通四步法同樣適用，而此時(shí)，專心且同理心地傾聽尤為重要。面對(duì)成員的不滿、沮喪甚至憤怒，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用如下的同理心傾聽和回應(yīng)方式，讓成員切實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)者能夠理解這種（些）情緒的原因。

對(duì)于“不喜歡”這一變革阻力，領(lǐng)導(dǎo)者最需體現(xiàn)的正念品質(zhì)為真實(shí)、專心、沉著和仁愛。

如何應(yīng)對(duì)不信任？

針對(duì)成員對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者的不信任，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)以下四點(diǎn)進(jìn)行內(nèi)省和反思：言語可信；行為可靠；平易近人；先人后己。

正念領(lǐng)導(dǎo)者明白，要有效克服變革阻力，必須重點(diǎn)做好以下三方面工作。

讓組織成員對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生足夠的不滿。要做到這一點(diǎn)，最有效的方式，就是像張瑞敏砸冰箱那樣，讓組織成員親眼感受到變革的緊迫性。

對(duì)變革前景做出清晰的描述。正念領(lǐng)導(dǎo)者通過正念修煉，可以更深刻地洞察未來，為組織確立美好的愿景，使成員將注意力從失去轉(zhuǎn)為獲得和成長(zhǎng)。

讓成員能夠盡早感受到變革的成果。正念領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)成員普遍的期望程度，為變革計(jì)劃設(shè)定具有吸引力和激勵(lì)作用的里程碑，從而激發(fā)和保持成員參與變革的動(dòng)力和熱情。越早能夠讓成員嘗到變革的甜頭，變革的進(jìn)程也就更容易順利。

運(yùn)用正念領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革進(jìn)程

組織變革一般會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段：意識(shí)期、試點(diǎn)期、實(shí)施期、融合期、平穩(wěn)期。正念領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)根據(jù)各階段特點(diǎn)和該階段所面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，適時(shí)運(yùn)用最恰當(dāng)?shù)恼铑I(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)和行為推動(dòng)變革進(jìn)程。

意識(shí)期

意識(shí)期是指變革發(fā)生后，組織爭(zhēng)取讓成員對(duì)變革認(rèn)識(shí)和思想統(tǒng)一的階段。任何被大多數(shù)成員視為被動(dòng)的組織變革，一開始支持的成員通常不超過30%，其他人則處于抵制或觀望的狀態(tài)。因此，克服變革阻力，爭(zhēng)取讓至少50%的成員登上變革之船，是這一階段變革領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的最大挑戰(zhàn)和要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)。

基于上文所述變革阻力的主要原因和對(duì)策，這一階段組織需要重點(diǎn)開展的工作包括：

●選拔和培養(yǎng)正念領(lǐng)導(dǎo)者，組建變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，讓正念領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任變革領(lǐng)導(dǎo)工作，贏得成員對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)的信任；

● 運(yùn)用正念式溝通四步法與成員充分溝通交流；

● 在溝通交流過程中，用形象化方式強(qiáng)調(diào)變革的緊迫感，自信地為成員描繪美好愿景，讓大家明確變革將會(huì)帶來什么樣的成長(zhǎng)和收獲；

● 讓成員能夠知道變革的最初成果何時(shí)到來。

試點(diǎn)期

為確保變革成功，組織通常都會(huì)在全面實(shí)施變革之前，讓登上變革之船人數(shù)較多的單位或部門先行試點(diǎn)。這樣不僅能夠使變革計(jì)劃制定得更為完善，一旦變革的正面效果顯現(xiàn)，還可以激勵(lì)更多的組織成員積極主動(dòng)地參與變革。

計(jì)劃完善的另一個(gè)重要條件是集思廣益。試點(diǎn)階段，領(lǐng)導(dǎo)者還需深入群眾，采用民主方式，廣泛聽取成員對(duì)變革的想法和建議。所以，在此階段，領(lǐng)導(dǎo)者是否能運(yùn)用正念領(lǐng)導(dǎo)力之專心、開放和精簡(jiǎn)的品質(zhì)特征——專心傾聽和開放接納成員呼聲、表達(dá)時(shí)詳略得當(dāng)且重點(diǎn)突出，十分重要。

試點(diǎn)期結(jié)束的一個(gè)重要標(biāo)志是看支持和積極參與變革的成員是否達(dá)到50%或以上，這一比例在組織變革過程中會(huì)起到關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)作用。如未能達(dá)到50%，變革實(shí)施期就很難真正開始。

實(shí)施期

實(shí)施期不僅是組織變革計(jì)劃落實(shí)的關(guān)鍵階段，也是組織為成員引入正念訓(xùn)練的大好時(shí)機(jī)。盡管經(jīng)過試點(diǎn)期后變革的形勢(shì)和前景日趨明朗，但仍可能有大量不確定因素和突發(fā)事件會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，組織成員也就難免時(shí)常還會(huì)感到失落和迷茫。

正念訓(xùn)練的本質(zhì)是思維模式和心理狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用各種可行方式，幫助員工培養(yǎng)如下正念心態(tài)。

● 意料不到的變化早晚都會(huì)發(fā)生。

● 變革不一定使人成長(zhǎng)，甚至使人消沉、抑郁、自殺。但要成長(zhǎng)，一定需要變革！

● 我們不僅需要為自己的作為負(fù)責(zé)，而且需要為自己的不作為負(fù)責(zé)。為自身負(fù)責(zé)是必須的。

● 就算我們改變不了環(huán)境，但卻一定能改變自身!

● 改變你看事物的方法，你所看到的事物就會(huì)改變。

● 挑戰(zhàn)其實(shí)是擴(kuò)張自己舒適區(qū)的好機(jī)會(huì)！越是迷茫，越可能是創(chuàng)新的良機(jī)。

●平衡好挑戰(zhàn)和放手之間的關(guān)系：對(duì)于自己不能掌控的（如外在的環(huán)境因素），挑戰(zhàn)到一定程度也要懂得放手；對(duì)于自己能夠掌控的（健康積極的心態(tài)和行為），絕不放棄！

● 證明改變發(fā)生的唯一真正標(biāo)志便是新的心態(tài)：接受自己的新身份，或者重新發(fā)現(xiàn)并證實(shí)自己更成熟、真實(shí)的身份。這一點(diǎn)也是組織變革成功的關(guān)鍵！戰(zhàn)略、制度、架構(gòu)、流程變得再漂亮，組織成員的思想、情感和行為仍停留于過去，變革最多是曇花一現(xiàn)的熱鬧。變革失敗原因大多在此。

正念訓(xùn)練通常包括以下五個(gè)方面：正念品質(zhì)，正念身心，正念工作，正念關(guān)系，正念起居。

谷歌、臉譜、通用磨坊等優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和員工，正是通過這樣的正念訓(xùn)練，即使在風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境中，依然保持旺盛的創(chuàng)新力和良好的身心健康。這樣的訓(xùn)練，對(duì)于經(jīng)歷組織變革的成員來說，其積極價(jià)值和作用同樣不言而喻。

實(shí)施期是否完成除按計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)之外，還有一個(gè)重要標(biāo)志：參與變革的成員是否已達(dá)70%以上。這是融合期內(nèi)變革成果是否能夠在組織內(nèi)落地生根的必要基礎(chǔ)。

融合期

融合期意味著變革實(shí)施期取得的成果開始轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)作系統(tǒng)的有機(jī)部分。這一階段要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，身體力行那些為實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)所必備的行為規(guī)范。變革成果只有化為組織文化和習(xí)慣，才能真正固化下來，落地生根。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能成為變革的榜樣，那么文化就不可能形成，變革最多只是個(gè)過場(chǎng)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者是否能發(fā)揮正念領(lǐng)導(dǎo)力之自律這一品質(zhì)在融合期極為重要。

平穩(wěn)期

平穩(wěn)期標(biāo)志著組織變革已成功實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，目標(biāo)成果也已完全成為組織新的運(yùn)作基因。本輪變革雖告一段落，但新的變革也許又在醞釀。所以，此時(shí)組織必須通過內(nèi)省，反思變革過程中的得失，為今后的變革和各種相關(guān)工作提供有力和有效的借鑒。

表1歸納了組織變革各階段及各階段應(yīng)重點(diǎn)運(yùn)用的正念領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)特征?？梢?，內(nèi)省和專心的品質(zhì)需要貫穿變革始終。在VUCA時(shí)代，組織變革的計(jì)劃不可能盡善盡美，突如其來的事件隨時(shí)都有可能發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者必須保持內(nèi)省和專心狀態(tài)，不斷反思、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，專心研究新的方向和計(jì)劃的調(diào)整，確保變革之船穩(wěn)步地向前推進(jìn)。