面對如此情況，如何制定制度設(shè)計目標(biāo)？

關(guān)鍵詞：制度核心目標(biāo)；問題鏈；核心理念；

今天以通通快遞為例，為大家講解要如何制定制度的核心目標(biāo)、理念和原則。

通通快遞是一個家族企業(yè)，更準(zhǔn)確地說，是一個宗族企業(yè)。內(nèi)部派系沖突不斷，至于拉幫結(jié)派、爭權(quán)奪利，讓老板不勝其煩，最終痛下決心：在公司內(nèi)部全面推行制度管理，用法治代替人治，以制定和實施“違規(guī)違紀(jì)量化考核制度”為突破口，力爭用一年左右的時間讓總公司恢復(fù)到正常秩序。

量化考核，說得輕巧，面對這一大幫在總公司橫著走路的“皇親國戚”、“元勛功臣”，以往那些靠評估打分混飯吃的考核方式，多半只能傻眼了，指標(biāo)設(shè)定得再好，誰去評估？誰敢去摸老虎的屁股？

事實上，面對每天多如牛毛的違法亂紀(jì)現(xiàn)象，總公司也曾出臺過非常嚴(yán)厲的處罰規(guī)定，對違規(guī)違紀(jì)行為予以重罰，但效果近乎為零。

面對如此情況，如何確定制度設(shè)計目標(biāo)？

1、將制度設(shè)計目標(biāo)進一步細(xì)化、明確化、清晰化。

“力爭用一年左右的時間讓公司恢復(fù)到正常秩序”——只是老板的個人念想，只是單方面的意愿，是否切實可行，是否順應(yīng)各方期許，是否抓住了問題根本，都要結(jié)合新的調(diào)研材料，重新加以審視。

更何況所給的目標(biāo)并不清晰，何為“正常秩序”？以什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量？都沒說清楚。這就需要制度設(shè)計師在調(diào)研和溝通的基礎(chǔ)上，將制度設(shè)計目標(biāo)進一步細(xì)化、明確化、清晰化。

在此過程中，還要盡可能將其他相關(guān)方的目標(biāo)納入進來。

譬如，有些經(jīng)理想借機掌握下屬的“生殺大權(quán)”，而多數(shù)員工希望藉此通過自身努力，獲得獎勵或榮譽。各方的利益追求目標(biāo)都應(yīng)在新的制度中得到體現(xiàn)，只是體現(xiàn)程度不一樣罷了。當(dāng)然，吸納進來的各方目標(biāo)，也不是不分青紅皂白一股腦兒地接受，還要作“兼容性測試”，那些與主要目標(biāo)不兼容的次要目標(biāo)，則要剔除出去。

2、問題鏈分析

在此過程中，還要做問題鏈分析，將調(diào)研中所發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題，依其關(guān)聯(lián)性進行梳理，找到問題產(chǎn)生的邏輯，然后將問題的解決納入目標(biāo)，以確保制度目標(biāo)的達成，同時也是從根上解決問題的過程。

如圖所示，公司加大對當(dāng)事人違規(guī)違紀(jì)的懲戒力度，不會有太大作用，因為對當(dāng)事人來說，宗族內(nèi)部的獎懲才更重要。

譬如某個員工為了“山頭”打架，公司處罰，但“山頭”內(nèi)部獎勵，“斗轉(zhuǎn)星移”，抵消公司處罰的效力。因此，如何引導(dǎo)“山頭”內(nèi)部實現(xiàn)自我管束，如何減少“山頭”之間的幫派紛爭，也是制度需要達成的目標(biāo)。

3、確定核心目標(biāo)

通過以上步驟，化模糊為明確，化粗糙為細(xì)密，最終匯總出一個具體而詳盡的目標(biāo)集合，包括核心目標(biāo)、主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。管理制度設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)鎖定核心目標(biāo)，力爭主要目標(biāo)，兼顧次要目標(biāo)。

作為標(biāo)靶“靶心”，核心目標(biāo)一旦確定下來，制度設(shè)計就有可能“一箭定山河”，但如何確定呢？

管理制度作為上層建筑，是為經(jīng)濟基礎(chǔ)服務(wù)的，制度設(shè)計的核心目標(biāo)，自然要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，因而確定核心目標(biāo)，也須立足于企業(yè)中那些根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性的因素，即要在戰(zhàn)略層面上去分析。所以，企業(yè)戰(zhàn)略分析中常用的一些工具，經(jīng)過適當(dāng)改造，也可用來確定制度設(shè)計核心目標(biāo)。

當(dāng)然，如果企業(yè)已經(jīng)有了明確而堅定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也可從中轉(zhuǎn)化出制度設(shè)計目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法，從而在源頭上保證制度設(shè)計核心目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

不同的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化出來的制度設(shè)計核心目標(biāo)乃至制度本身都是不一樣的，譬如企業(yè)采用差異化競爭戰(zhàn)略，要求制度分權(quán)，機動靈活，對員工的約束相對比較寬松。而采用成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略，則要求制度集權(quán)，政令統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致，通過嚴(yán)密的監(jiān)督、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蚝蛧?yán)格的控制來保證目標(biāo)達成。

4、確定制度設(shè)計核心目標(biāo)，也可以另起爐灶、從頭開始

通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心目標(biāo)就是采用這種方法確定的，最終明確為：“通過制度引導(dǎo)和獎懲，用一年時間使公司每月的違規(guī)違紀(jì)事件發(fā)生率降低80%。”

違規(guī)違紀(jì)減少80%，這樣的制度目標(biāo)似乎太初級，但不積硅步，無以至千里，在一個亂作一團的氛圍里，任何遠大的目標(biāo)都是空談。張瑞敏到海爾后所立的第一條制度是：“不準(zhǔn)在車間隨地大小便！”

5、給制度設(shè)計“定框框”，“定調(diào)子”

確定好制度設(shè)計的核心目標(biāo)，緊接著，就要圍繞制度設(shè)計目標(biāo)，確定制度設(shè)計的理念和原則，亦即給制度設(shè)計“定框框”，“定調(diào)子”。

正確的理念從哪兒來？不是從制度設(shè)計師的頭腦里蹦出來的，也不是從滿大街兜售的《白金管理法則》、《十項管理信條》中抄來的，更不是從《老子》、《孫子》、《弟子規(guī)》中摘錄出來的“名言警句”。

每個能活下來的企業(yè)，在其發(fā)展過程中一定會沉淀下一些東西，一些與眾不同、顧盼自傲的管理理念，拂去塵土，略加雕琢，即成瑰寶，雖然很土很老帽，但最適合自己，也最有資格充當(dāng)企業(yè)的立業(yè)之本、制度的立章之基。先進企業(yè)的制度之所以有效，正是因為制度及其所蘊含的理念，本身就是在那種土壤中、那種環(huán)境中孕育出來的，本身就是匹配的、適合的。

因此，制度設(shè)計的理念，只能來自于企業(yè)自身，從企業(yè)自身多年沉積的文化土層當(dāng)中萃取出來，“吹盡黃沙始到金”。

6、確定制度的核心理念

火車跑的快，全憑車頭帶。沒有理念的牽引，制度設(shè)計無法駛向目的地。自然地，設(shè)計出來的結(jié)果——制度本身也就被植入了特定的理念，這些理念匯聚在同一制度的屋檐下，便構(gòu)成了該制度的理念集。

如圖所示，核心理念是制度的主旋律，具有統(tǒng)領(lǐng)性、奠基性作用；主導(dǎo)理念圍繞核心理念而展開，是核心理念的分支；輔助理念在核心理念指導(dǎo)下，對主導(dǎo)理念起著輔助作用。確定制度理念，就是要選擇合適的核心理念、主導(dǎo)理念以及輔助理念來構(gòu)建制度的理念集，其中核心理念是關(guān)鍵，核心理念確定下來，主導(dǎo)理念、輔助理念也就跟著確定了。

譬如績效考核制度中，如果選擇“賞罰分明”作為核心理念，自然而然就會衍生出“公開透明、客觀公正、統(tǒng)一規(guī)范”等等子理念，最終繁衍出來一個理念的“大家族”，同氣連枝，相互呼應(yīng)，從方方面面保證制度的各項條款和規(guī)定所秉承的中心思想，就是核心理念。

可見，核心理念一旦被選定，很難調(diào)頭重來，最初的細(xì)微差異，最終將判若天淵，故要慎之又慎。通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心理念，也是經(jīng)過反復(fù)篩選后，最終確定為：“小鍋飯”。

所謂“小鍋飯”，既非“大鍋飯”，也不是“各端各的碗”，而是一桌人圍在一起涮火鍋。“小鍋飯”也是“鍋飯”，只不過因為所處的層次和規(guī)模都發(fā)生變化，結(jié)果便有所不同，打破“大鍋飯”，是因為“大鍋”容易產(chǎn)生“蹭飯”問題，都指著別人，效率低下，而以一個團隊為考核單位的“小鍋”卻不一樣。

一方面，團隊范圍相對較小，成員表現(xiàn)大家有目共睹，相互之間可以監(jiān)督，一個成員工作沒做好，會影響到整個團隊，因而在團隊的壓力下，不至于產(chǎn)生明顯的“蹭飯”現(xiàn)象；另一方面，團隊考核，又使得同一個“小鍋”里的人成為一個利益共同體，一榮俱榮、一損俱損，彼此之間的內(nèi)耗、不團結(jié)也都會少很多。

實踐表明，很多時候，一種設(shè)計得當(dāng)?shù)募w獎勵計劃，要比個體獎勵計劃的效果更好，而且更受員工們的歡迎。

事實上，“小鍋飯”理念在管理實踐中早就有了，譬如復(fù)雜產(chǎn)品銷售，單個業(yè)務(wù)員很難獨立完成銷售過程，如果針對個人考核，他就不會將客戶信息傳遞給其他更有能力的業(yè)務(wù)員，損失的是公司。

在此情形下，就需要將考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售團隊考核，從而內(nèi)化銷售人員的利益沖突，實現(xiàn)整體最優(yōu)。華為正是通過組建客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付使用專家在內(nèi)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，憑借“小鍋飯”的“團隊銷售”和“團隊考核”，鍛造出全球競爭的能力。

7、制度設(shè)計應(yīng)遵循的原則

制度不是制度設(shè)計師隨心所欲的自我意志的產(chǎn)物，設(shè)計過程還需遵循一些原則。理念是車頭，但火車跑的穩(wěn)，全憑鐵軌牢，如果少了原則的約束，制度設(shè)計就有可能沖出軌道，發(fā)生傾覆。自然地，設(shè)計出來的結(jié)果——制度本身，也就或隱或現(xiàn)地閃爍著這些原則的光芒。

原則往往是對稱的，有正必有反，有揚必有抑，有上限必有下限，從正反兩方面對制度設(shè)計進行約束。

譬如，制度設(shè)計遵循簡便原則，要求簡單、簡單、再簡單，但也不能簡化過了頭，該交代的不交代，該說明的不說明，回頭還得出臺制度的相關(guān)解釋。

又譬如，制訂違規(guī)違紀(jì)行為懲戒規(guī)定，也要遵循一定的原則，就連罰款額度也不能隨意設(shè)置，上限“不得多于多少錢”，下限“不得少于多少錢”。這些對稱原則，匯聚在同一項制度中，便構(gòu)成了該制度的原則域。

原則是為理念護航的，有什么樣的理念，就有相配屬的原則。與“小鍋飯”理念直接對應(yīng)的，是“小包干”原則——將違規(guī)違紀(jì)管控的任務(wù)包給“山頭”，但低于公司規(guī)定的下限即罰，高于上限則獎。

具體來說，在違規(guī)違紀(jì)問題上，將宗族“山頭”作為考核單元，獎勵、處罰對象都是整個“山頭”，至于在“山頭”內(nèi)部，誰來擔(dān)責(zé)、誰受獎勵，誰多些、誰少些，公司沒必要去介入。

這樣做，一是因為通通快遞總公司內(nèi)部諸多亂象的總根子是“山頭”紛爭，“一人生病，全家吃藥”，逼迫“宗主”想辦法約束其族人少惹是生非；

二是因為“山頭”內(nèi)部自有一套基于“宗法人情”的分配規(guī)則，輩分高的多點，輩分低的少點，親兄弟多點，堂姐妹少點，其中的微妙之處，是外人很難拿捏得了的，所以還不如讓“山頭”自行安排，“小包干”得了。

至此，通通快遞總公司違規(guī)違紀(jì)量化考核制度的核心目標(biāo)、理念和原則，經(jīng)過踏踏實實的調(diào)研和認(rèn)認(rèn)真真的分析，都被確定下來了，雖然沒有選擇像“星宿老仙，法力無邊，攻無不克，戰(zhàn)無不勝”之類喊得震天響的神圣口號、普世理念、偉大原則，但畢竟是從公司自身生態(tài)系統(tǒng)中萃取出來的，適合自己才是最好的，樸實無華才更實用。

作者：戴天宇，北大匯豐商學(xué)院教授、中國企業(yè)管理制度設(shè)計學(xué)創(chuàng)始人。​​​​