峽股權(quán)交易中心于2013年7月18日正式開業(yè)。興業(yè)證券作為第一大股東負責海交中心的日常經(jīng)營管理。該中心整合銀行、券商等多方專業(yè)機構(gòu)，致力于構(gòu)建股權(quán)交易、債券交易、登記托管、投融資、綜合服務等五大業(yè)務服務平臺，服務中小微企業(yè)。

 

為滿足海交中心掛牌交易及展示企業(yè)戰(zhàn)略決策層的迫切需求，切實提升合作企業(yè)決策層的戰(zhàn)略視野及公司治理水平，“海峽慧之領航計劃系列培訓”特邀中國商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”及頂層設計方法論創(chuàng)始人胡萬平先生圍繞“商業(yè)模式”與“創(chuàng)新”兩個主題主講。近30家掛牌企業(yè)董事長、總經(jīng)理、大股東等企業(yè)戰(zhàn)略決策層參加本次培訓。

 

人物名片

 

財富中國（優(yōu)勢資本）IPO上市顧問專家團成員，原弘瑞財中商業(yè)模式研究院執(zhí)行院長，上海交通大學繼續(xù)教育學院商業(yè)模式首席講師，“思維導圖4+1模式”創(chuàng)新理論創(chuàng)立者。胡萬平的頭銜頗多，而“資本運作”、“商業(yè)模式”、“創(chuàng)新思維”、“核心領導力打造”，則是他對現(xiàn)代商戰(zhàn)法則的洞悉。

 

這是胡萬平傳經(jīng)之后的收獲：授課兩年不到的時間中，已使得上萬名企業(yè)家學員獲益匪淺，且成功協(xié)助數(shù)十家企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型并順利對接資本市場。

 

商業(yè)之場英雄輩出，亦有成王敗寇的更替，亦有綠樹長青的沉穩(wěn)。胡萬平的敘述里，顯然執(zhí)著于商業(yè)長青的模式的探尋。在他的言語里，理論是一種歸納，實踐則要在歸納中獲是指引，或許創(chuàng)新是常態(tài)詞，但習慣創(chuàng)新的思維方式，便是一種需要修煉的難得狀態(tài)。

 

 

“破界與顛覆”

 

商業(yè)模式創(chuàng)新的價值所在

 

《哈佛商業(yè)評論》2009年曾經(jīng)引用的一項調(diào)查寫道：在世界范圍內(nèi)（調(diào)查）的259名高級經(jīng)理人中80%以上的人員指出，戰(zhàn)略的生命周期正在變短；72%的人員認為，首要競爭對手在5年內(nèi)會成為一家風格迥異的企業(yè)。企業(yè)越來越多地發(fā)現(xiàn)，它們所制定的戰(zhàn)略在有機會得到證明之前，已經(jīng)開始面臨時過境遷的危險了。

 

手機市場前霸主—諾基亞定義手機為通訊工具，與之相對應，蘋果打破手機定義的邊界，定義手機為智能終端，這一“破界”創(chuàng)新給諾基亞帶來了毀滅性打擊。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值最大化的核心邏輯，商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是改變規(guī)則，即為破界與顛覆。

 

“商業(yè)模式要解決改良和改變的關系，創(chuàng)新商業(yè)模式關鍵是改變思維”。換行業(yè)不換思維解決不了企業(yè)虧損的本質(zhì)，改變思維，創(chuàng)新商業(yè)模式才是生存發(fā)展的王道。國家層面目前在倡導技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，從商業(yè)價值來看，商業(yè)模式創(chuàng)新更具有現(xiàn)實意義，我國技術(shù)專家缺少商業(yè)化能力是造成目前資源、技術(shù)過剩問題的主要原因，重新優(yōu)化資源配置，打造科技能力、金融能力、管理能力完備體系，是解決目前問題的主要途徑。

 

 

“拐彎的技術(shù)”

 

商業(yè)模式是戰(zhàn)術(shù)，并非戰(zhàn)略

 

正確認識商業(yè)模式要厘清以下幾個概念：

 

一是商業(yè)模式與戰(zhàn)略。商業(yè)模式解決的是“開個什么樣的公司？”，戰(zhàn)略解決的是“企業(yè)發(fā)展成為什么樣公司？”，戰(zhàn)略盲點是你認為的對手不是你的對手。當前供過于求的現(xiàn)狀導致我們所面臨的競爭是商業(yè)模式的競爭，而非戰(zhàn)略與管理的競爭。

 

二是商業(yè)模式與盈利模式。商業(yè)模式思維是產(chǎn)品差價是利潤的一部分，但不完全等于利潤；盈利模式思維是產(chǎn)品差價即為利潤。例如：榮華雞將行業(yè)競爭定義為產(chǎn)品競爭，通過不斷減少產(chǎn)品生產(chǎn)成本獲取利潤，與之相對應，麥當勞盈利點不僅在于其產(chǎn)品（如漢堡），還在與其供應鏈、上游下游產(chǎn)業(yè)等，麥當勞通過組合盈利實現(xiàn)鏈條競爭優(yōu)勢；360通過免費方式將其他殺毒軟件利潤中心作為競爭入口，贏得資源、增值服務、廣告等相關價值。

 

三是商業(yè)模式與管理模式：企業(yè)管理目標是所有流程高效運營，本質(zhì)是提高效率、降低成本，在執(zhí)行時，管理優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢。商業(yè)模式是拐彎技術(shù)，將固化重新變化（即為破）；管理模式是執(zhí)行、技術(shù)固化（即為不變）。

 

創(chuàng)新商業(yè)模式兩個重要手段是破界與顛覆，具體包括價值創(chuàng)新、盈利創(chuàng)新、流程創(chuàng)新。云南白藥成功從非必需品市場拓展到必需品市場、從醫(yī)藥市場突破到日用品市場（牙膏），打破了產(chǎn)品功能界限，即從治療轉(zhuǎn)為預防，實現(xiàn)商業(yè)價值的最大化。

 

星巴克定義咖啡為休閑、社交、感覺，喝咖啡喝的是情調(diào)、氣節(jié)，提供用戶享受咖啡帶來的“慢”情趣，85度C顛覆星巴克理念，認為“喝咖啡就是和咖啡，即在最短的時間內(nèi)喝最好的咖啡”。兩種企業(yè)，兩種不同的價值，星巴克和85度c的價值主張都符合消費者心理。

 

 

“從有形到無形”

 

商業(yè)模式創(chuàng)新的多種主張

 

商業(yè)模式創(chuàng)新主要包含以下幾個方面：

 

一是商機價值。商機價值主張從有形到無形，如腦白金定位為孝心、roseonly定位為對愛情的忠誠、瑞士手表定位為時尚、星巴克強調(diào)感覺、85度C強調(diào)快。商機價值多元化即為多（功能）、快（服務）、好（個性）、?。▋r格），正確理解多元化，精準核心業(yè)務，學會項鏈邏輯，打造最核心產(chǎn)品。

 

二是盈利方式。創(chuàng)新盈利方式是實現(xiàn)價格綁定、風格綁定、服務綁定、資源綁定。例如微信紅包、360等，通過資源、服務綁定實現(xiàn)用戶數(shù)量、市場份額的增長。

 

三是交易結(jié)構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)涵蓋關鍵流程和利益相關者，其中關鍵流程主要在于消除成本，利益相關者是運用互聯(lián)網(wǎng)思維打造產(chǎn)業(yè)鏈條?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來了交易結(jié)構(gòu)的三大變化：1.互聯(lián)網(wǎng)帶來了成本革命，改變了信息、物流、支付三大成本，互聯(lián)網(wǎng)金融改變了參與成本、營銷成本、管理成本、運營成本以及無形成本；2.互聯(lián)網(wǎng)使經(jīng)驗管理躍遷到數(shù)據(jù)管理，未來企業(yè)管理方式越來越依賴數(shù)據(jù)，企業(yè)資產(chǎn)中心越來越傾向數(shù)據(jù)；3.互聯(lián)網(wǎng)讓消費主權(quán)發(fā)揮到極致，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)，消費主權(quán)是去權(quán)威化（即消費者可以參與的力量越來越大，消費者所處的地位越來越重要）,消費者越來越多的參與企業(yè)各個環(huán)節(jié)，如大眾點評網(wǎng)、小米手機研發(fā)等。

 

四是復制與控制。復制與控制主要包括核心能力與核心資源兩個方面，核心能力實現(xiàn)自我可以復制，是企業(yè)對內(nèi)積累的競爭力，核心資源實現(xiàn)別人難以復制，是企業(yè)外部戰(zhàn)略的制高點，核心能力的本質(zhì)即為憑什么我能干這事？核心資源的本質(zhì)即為憑什么他不能干這事？

 

 

不同的的企業(yè)方向，代表不同的商業(yè)主張。而胡萬平顯然想把他的主張，在輕松的傳輸中，到達老板們的商戰(zhàn)實踐中。

 

1.“頂層設計，底層做起”，不但是商業(yè)模式創(chuàng)新的指導思想，更成為眾多企業(yè)決策者的經(jīng)營發(fā)展思想。

 

2.商業(yè)模式不等于營銷模式。眾所皆知，國美、蘇寧是兩個成功的家電品牌，有人說，他們的成功靠的是競價協(xié)議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價？低價到無利可圖之時，百貨公司退出市場，為何國美、蘇寧仍然能繼續(xù)經(jīng)營？

 

3.商業(yè)模式創(chuàng)新的核心在于“打破”，這是戰(zhàn)略的盲點所在，因為戰(zhàn)略仍舊是建立在既定的規(guī)則之上，而商業(yè)模式創(chuàng)新就需要“破界”。

 

4.我們可以給商業(yè)模式下個定義：它是企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值的核心商業(yè)邏輯，也是企業(yè)價值最大化的解決方案，是企業(yè)最根本的DNA，是內(nèi)在本質(zhì)、潛規(guī)則。

 

5.在這些失敗的企業(yè)中，有49%的企業(yè)失敗源于商業(yè)模式的缺陷，23%的企業(yè)源于戰(zhàn)略的失誤，由于執(zhí)行的問題而失敗的企業(yè)占20%，剩下的是其他原因造成的。

 

6.商業(yè)模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業(yè)價值回報，而后者看重利潤率，即產(chǎn)品價值回報。就以當當網(wǎng)的成功為例，在2008年前，當當網(wǎng)近十年未實現(xiàn)盈利，待上市之后，其市值卻達近30億元，可見其創(chuàng)始人并不是靠盈利模式賺錢，而是依靠股權(quán)價值。

 

7.企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期之時，最大的商業(yè)模式缺陷就是定位缺陷。初創(chuàng)企業(yè)要學會“補缺”，即尋找細分市場，不要競爭，要尋找藍海定位。

 

8.成長期的企業(yè)往往會遇到的商業(yè)模式缺陷是擴張缺陷，更甚者，出現(xiàn)拆東墻補西墻的情況。企業(yè)經(jīng)營者不懂得如何在發(fā)展過程中打造自己的核心競爭力。