競爭優(yōu)勢源于獨一無二的技能的發(fā)展，這種技能通過資源的不斷積累而形成。有五個因素促成了這種資源的積累，使技能更難以模仿，使這些能力更有助于持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成，其中一個很重要的因素就是時間。

時間布局是企業(yè)的一項極為重要的戰(zhàn)略。時間與學(xué)習(xí)的程度直接相關(guān)。一個企業(yè)通過多年的連續(xù)投資和學(xué)習(xí)獲得了某種資源或技能，它就比競爭者擁有明顯的優(yōu)勢。企業(yè)通過時間布局贏得的經(jīng)驗或?qū)W習(xí)優(yōu)勢，是其他競爭對手在短時間內(nèi)通過大規(guī)模投資而模仿該技能所無法企及的。美國西南航空公司就是一個很好的例子。多年來，美國西南航空公司尋求以在機場快速往返的方式來提高飛機的利用率。這樣，乘客上飛機、在飛機上享受服務(wù)、下飛機等都更為迅速。美國西南航空公司的努力如此有成效，所以公司的飛機每天能往返10次或更多。發(fā)現(xiàn)美國西南航空公司的成功歸因于有效的設(shè)備利用后，其他幾家航空公司也都開始學(xué)習(xí)如何提高飛機的往返次數(shù)。不幸的是，美國西南航空公司的競爭者們不能與之媲美。先前投入的時間不僅給予了美國西南航空公司去學(xué)習(xí)如何提高效率的機會，而且給予了它時間去修改有關(guān)條款，包括員工工作守則等B. 地域布局。

地域布局對企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取起著重要的作用。在全球經(jīng)濟一體化的大潮下，全球的產(chǎn)業(yè)受地域優(yōu)勢的吸引，正發(fā)生大規(guī)模的全球化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和重組。某一特定的產(chǎn)業(yè)，由于地域和其他方面因素的影響，在經(jīng)營上體現(xiàn)出了獨特的優(yōu)勢。

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中提出了產(chǎn)業(yè)集聚的“鉆石模型”，如圖1所示。他認為，生產(chǎn)要素、需求情況、相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭環(huán)境構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)地域優(yōu)勢的四個維度。這個模型很好地闡釋了地域的吸引力和優(yōu)勢。

圖1 邁克爾·波特的“鉆石模型”

生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是指該地域是否聚集了高素質(zhì)、職業(yè)化的員工，高質(zhì)量的科研機構(gòu)，完善的基礎(chǔ)設(shè)施，透明而高效的行政管理及充足的自然資源等。當(dāng)?shù)卣涂蒲屑敖逃龣C構(gòu)對這一因素起著極為重要的作用。據(jù)斯坦福大學(xué)專家羅文的研究，美國硅谷之所以能夠成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“棲息地”，有八大特殊優(yōu)勢，包括有利的游戲規(guī)則、高知識密集度、員工的高素質(zhì)和高流動性、鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍、開放的經(jīng)營環(huán)境、與工業(yè)界密切相關(guān)的研究型大學(xué)、高質(zhì)量的生活和專業(yè)化的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

需求情況。一個地域的需求情況包括當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的合理性和該地域顧客的成熟程度。大容量的本地化市場規(guī)模使得企業(yè)通過本地化經(jīng)營可消化大量的固定成本和研發(fā)的巨大支出，為進一步擴張到另一市場提供堅定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭環(huán)境。這一要素包括低于約束競爭行為的法律、法規(guī)及激勵機制、產(chǎn)業(yè)規(guī)范等。尤其是在鼓勵投資、知識產(chǎn)權(quán)保護、開放市場、打破壟斷、預(yù)防企業(yè)聯(lián)盟的形成等方面的政策，都會大大改善地域的投資環(huán)境和增強地域競爭力。

相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)。相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)的成熟度、規(guī)模、整體活力，都對地域的產(chǎn)業(yè)競爭力造成影響。產(chǎn)業(yè)集聚可以大大提高企業(yè)的運作效率、推動技術(shù)創(chuàng)新。

合理的地域布局給企業(yè)帶來的是巨大的運營成本的節(jié)約。根據(jù)原材料、供應(yīng)商和顧客的地域分布性，對企業(yè)的生產(chǎn)制造基地、物流系統(tǒng)和渠道網(wǎng)絡(luò)進行最優(yōu)化配置，可以大大節(jié)省物流環(huán)節(jié)的成本。

一個成熟的地域布局，能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。以中糧集團為例，為了取得在色拉油市場的霸主地位，中糧集團為福臨門品牌斥巨資20億元在沿海一線由北向南重點布防，建立五大生產(chǎn)基地，從天津渤海、山東黃海、張家港東海、廣州南海到廣西北海，充分顯示了其精到的戰(zhàn)略布局。沿海的這五家油脂工業(yè)公司，可實行一次性采購、沿途卸貨，大大降低了原料成本。

C. 股權(quán)布局。

通過時間和地域布局，企業(yè)構(gòu)建起了自己的全價值鏈。企業(yè)可以通過兼并收購的股權(quán)布局，實現(xiàn)多元化擴張并迅速成長為巨型企業(yè)。

從本質(zhì)上來說，并購其實就是實現(xiàn)戰(zhàn)略布局的一種手段。戰(zhàn)略性并購是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的并購，即將并購行為作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的有機組成部分來看待，企業(yè)并購的目的不是實現(xiàn)投機性的收益，而是通過并購來獲得或者強化企業(yè)的核心能力。

戰(zhàn)略性并購可分為以下三大類型：

產(chǎn)業(yè)整合型并購戰(zhàn)略。這類并購以擴大某市場或細分市場的市場份額為目標(biāo)，常見于處于強勢地位的企業(yè)借此來提升對市場的控制能力和消滅或減少競爭對手。惠普公司與康柏公司的合并便是兩個同一業(yè)務(wù)類型的公司的合并，這種合并活動在商界越來越頻繁，如聯(lián)想集團收購IBM（國際商業(yè)機器公司）的PC（個人計算機）業(yè)務(wù)，阿里巴巴收購雅虎中國等。

產(chǎn)業(yè)擴展型并購戰(zhàn)略。此類并購以整合產(chǎn)品鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)，通常分為前向一體化和后向一體化并購。前向一體化有助于企業(yè)實現(xiàn)對成本和質(zhì)量的控制；后向一體化則可使企業(yè)加強對銷售渠道和終端市場的控制。

新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略。此類并購以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)。但前提是，并購所獲得的核心技術(shù)或者資源是企業(yè)在新產(chǎn)業(yè)中建立競爭優(yōu)勢所必須具備的根本內(nèi)容。

不論是產(chǎn)業(yè)整合型、產(chǎn)業(yè)擴展型還是新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購戰(zhàn)略，如果不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，就沒有完全實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值。協(xié)同，正是股權(quán)布局的意義所在。

以高盛集團（簡稱高盛）為例，報道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬場。高盛為什么要養(yǎng)豬？難道中國沒有更具投資價值的公司了？其實，早在2004年，高盛就開始布局中國農(nóng)業(yè)市場。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團有限公司（簡稱雨潤）持有13%的股權(quán)，并在雨潤上市后持有股權(quán)52.86%，處于絕對控股地位。隨著中國養(yǎng)殖規(guī)模化、專業(yè)化的大舉推進，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會放棄向?qū)κ袌龊蛢r格更有影響力的產(chǎn)業(yè)鏈的上游推進，這就不難解釋高盛為什么會養(yǎng)豬了。

單從投資的角度來看，高盛落子生豬養(yǎng)殖業(yè)，不僅可以分散投資風(fēng)險，還可以完善在中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的投資，謀求更高的市場收益。由于國內(nèi)生豬養(yǎng)殖業(yè)的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進入成本，還有助于形成規(guī)模擴張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，農(nóng)副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。高盛投資生豬養(yǎng)殖業(yè)，是一種戰(zhàn)略上的股權(quán)布局。