毛澤東講過，黨的政策與策略確定后，干部就是最大的生命線，這意味著，公司的核心競爭優(yōu)勢來自人力資源。即尋找、培養(yǎng)、選拔與激勵優(yōu)秀的人才。相對于目標，政策、策略與人力資源是更重要的戰(zhàn)略要素。

    汽車工業(yè)最近關(guān)于戰(zhàn)略的討論，越來越多。兩會期間，江淮的左延安痛批中國汽車工業(yè)只有政策，沒有戰(zhàn)略。吉利李書福孜孜以求 完成對沃爾沃的收購行動，也倍受業(yè)界關(guān)注，而四川收購油老虎“悍馬”品牌的某重工品牌（請原諒，確實忘記了，這可能也反映出品牌的真正本質(zhì)，不是炒作，而是品牌商品給社會的價值），正在飽受業(yè)內(nèi)的嘲笑與批判，直指其在玩弄一個不可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略泡沫。這一切不能不引起業(yè)界對戰(zhàn)略的重視，究竟中國汽車企業(yè)，或者是中國汽車產(chǎn)業(yè)，是否有戰(zhàn)略，那些企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，哪些企業(yè)需要完善，哪些企業(yè)沒有戰(zhàn)略甚至是空洞的戰(zhàn)略，對這些問題的思考與判斷，在一定程度上，決定中國汽車企業(yè)的未來。

    從嚴格的戰(zhàn)略管理理論分析，戰(zhàn)略理論主要有四大戰(zhàn)略缺失綜合癥，即目標環(huán)境缺失型戰(zhàn)略、目標空洞型戰(zhàn)略，策略資源沖突型與戰(zhàn)略行動缺失型。本文主要討論，目標空洞型戰(zhàn)略。

    目標空洞型戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)提出了一個看起來激動人心的宏大目標，但是在行動上，卻沒有設計支持目標的策略和領(lǐng)導者文化。在毛澤東看來，這是典型的左傾冒險主義。即在資源不支持目標與行動的基礎上，盲目去追求與實施一個高而宏大的目標。有如當年要求紅軍去打長沙或者是五次圍剿的時候，拒敵于國門之外。在企業(yè)戰(zhàn)略中，這種空洞，主要表現(xiàn)在以下幾個方面，如提出一個宏大目標，要投資多少多少，而完全不考慮還款或者盈利能力，要招聘多少多少人，而完全不考慮自己內(nèi)部的用人環(huán)境，甚至不對過去人才流失進行任何的反省。而相反，吉利最近幾年并沒有提出多么宏大的目標，而是將目標蘊藏在實實在在的行動中。而且總裁李書福多年以來，總是踏踏實實的采取戰(zhàn)略優(yōu)勢型的行動。積極挖掘人才，給予人才發(fā)揮作用的條件。吉利過去三年成功轉(zhuǎn)型，從老三樣發(fā)展到新三樣，并且在2009年汽車銷售一舉達到30萬輛的水平，并且今年有望超過40萬輛，其核心產(chǎn)品，正是由李書福在三年前挖掘與使用的技術(shù)團隊開發(fā)的。表面上看，書?？偛貌]有發(fā)表激動人心的戰(zhàn)略目標，但可貴的是，他有鮮明的戰(zhàn)略行動，通過行動，構(gòu)建了優(yōu)勢，推動吉利汽車順利完成了艱難轉(zhuǎn)型，很多人驚異于吉利的發(fā)展，其實仔細看，吉利的策略非常簡單，只是做到了產(chǎn)品好看，質(zhì)量可靠，價格便宜，這些汽車界人人都懂得道理，之所以對吉利發(fā)揮巨大的作用，關(guān)鍵是李書福從戰(zhàn)略角度，做到了。今年，當業(yè)界為吉利收購沃爾沃感到驚奇的時候，我毫不奇怪，你只要看看吉利公司總裁楊堅參加由技術(shù)副總裁趙福全擔任院長的戰(zhàn)略研修班學習，我就知道這個汽車企業(yè)的工作環(huán)境是多么的戰(zhàn)略導向，即一切以人力，以競爭力為導向，而不是以官本位為導向。中國國企的負責人，尤其是董事長能夠參加由副總裁擔任總裁的研修班嗎，不可能，甚至能夠認認真真的參加自己擔任負責人的學習，都很少，這就奠定了這些企業(yè)戰(zhàn)略空洞化的基礎，他們一次的發(fā)布激動人心的目標，而總是無法兌現(xiàn)，應對的辦法就是再次發(fā)表更加激動人心的目標，這種目標泡沫是一切戰(zhàn)略空洞化企業(yè)一個主要特征。 

    實際上，戰(zhàn)略空洞化現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是對戰(zhàn)略本身理解錯誤所導致的。

    戰(zhàn)略主要不是對未來目標的口號或者躍進式策劃，而是通過對未來機遇與威脅的認識，設計一個能夠最大程度撲捉機會應對威脅的目標，并從這一目標出發(fā)，進行現(xiàn)在戰(zhàn)略的設計。所以，杰克韋爾奇的戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的一部分，不是簡單的對目標的設計，而是分析最近的競爭形勢如何，研究過去一年，各個主要競爭對手，有那些改變競爭格局的策略；是否存在改變競爭格局的新技術(shù)與產(chǎn)品和銷售渠道創(chuàng)新；是否存在新進入者，它的競爭能力如何。這顯然是從現(xiàn)狀出發(fā)，尋找機遇與威脅，然后，他提出分析企業(yè)自己的近況如何，過去一年，你的表現(xiàn)對競爭對手的影響如何，是否有重大的改變產(chǎn)業(yè)競爭格局的動作。重大的技術(shù)創(chuàng)新（包括購買有決定性價值的專利）、兼并同行、開發(fā)新產(chǎn)品，挖走競爭對手的關(guān)鍵銷售人員。你是否失去了某些競爭優(yōu)勢，一位杰出的銷售經(jīng)理、一個新產(chǎn)品，或者一項重大的事關(guān)全局的技術(shù)專利。同時，他高度重視潛伏變量的分析，建議企業(yè)要關(guān)注“在下一年，你最擔心什么，競爭對手有無什么手段，可能將你封殺出局。你的對手是否可能采納什么樣的新產(chǎn)品或者新技術(shù)，甚至改變 競爭規(guī)則；會不會發(fā)生針對你的兼并收購有那些潛伏的變量；在下一年，你最擔心什么，競爭對手有無什么手段，可能將你封殺出局；你的對手是否可能采納什么樣的新產(chǎn)品或者新技術(shù)，甚至改變 競爭規(guī)則；會不會發(fā)生針對你的兼并收購。

    最后杰克韋爾奇提出具體的戰(zhàn)略，你能規(guī)劃出超越對手的勝招是什么，你能作什么來改變競爭格局－兼并收購、推出新產(chǎn)品，還是全球化怎樣做才能保持顧客黏性，比以前更忠實你，比依賴別人更依賴你。

    韋爾奇的戰(zhàn)略對中國汽車產(chǎn)業(yè)有很大啟發(fā)。這位用通用電氣20年實踐與上萬億美元學費，通過自己體會與深入的研究，杰克韋爾奇勾畫了戰(zhàn)略管理的主要過程，即分析企業(yè)與競爭者的現(xiàn)狀，分析未來的改變，分析對手對自己的威脅，然后，再次基礎上，規(guī)劃出戰(zhàn)勝對手的新招與辦法。

而戰(zhàn)略目標空洞化的決策剛好相反，完全不考慮現(xiàn)狀與競爭者，完全不分析競爭形勢，不分析競爭者的資源、策略與方法，而是簡單提出一個目標。

    管理學界有一個名言，一個謊言，需要一百個謊言加以掩飾，而同樣，一個空洞目標，只有用一百倍更加空洞的目標，才能讓人遺忘，看透戰(zhàn)略空洞化的簡單方法，就是請這種戰(zhàn)略的提出者，解釋過去為什么目標沒有實現(xiàn)，以及現(xiàn)在是如何改變行動，以實現(xiàn)過去目標的。