一般認(rèn)為，企業(yè)只有發(fā)展到一定階段、資源有了一定的積累之后，才需要清晰的戰(zhàn)略。在此之前的發(fā)展階段，機(jī)會與戰(zhàn)術(shù)決定企業(yè)的生存狀態(tài)。通常人們用"機(jī)會導(dǎo)向"、"戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略"來描述草創(chuàng)期的小企業(yè)的經(jīng)營特性。我認(rèn)為這樣的論斷是把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略混為一談了。草創(chuàng)期的企業(yè)可以不需要戰(zhàn)略規(guī)劃，僵化地執(zhí)行既有的戰(zhàn)略規(guī)劃甚至可以使企業(yè)陷入危機(jī)之中，因為資源不足、處于弱勢地位的草創(chuàng)期企業(yè)這一階段最為寶貴的能力是適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。但不需要戰(zhàn)略規(guī)劃不等于不需要戰(zhàn)略，我們不能說草創(chuàng)期的小企業(yè)沒有管理，沒有企業(yè)文化，雖然這時企業(yè)的管理是粗線條的，雖然這時的企業(yè)文化更多是領(lǐng)導(dǎo)者的理念。對于戰(zhàn)略也是同樣的道理，只不過這時的戰(zhàn)略的特質(zhì)和表現(xiàn)形式同成熟企業(yè)不一樣而已。

有一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，有82％活不過創(chuàng)業(yè)期。在充滿機(jī)會新興行業(yè)是這種狀況，成熟行業(yè)情況恐怕會更遭。環(huán)境的改變、強(qiáng)勢競爭者的打壓、自身的能力不足等原因都足以使中小企業(yè)夭折在創(chuàng)業(yè)期。處于草創(chuàng)期的企業(yè)有必要重新審視一下自身的思維模式，以戰(zhàn)略性思維來應(yīng)對這些內(nèi)外的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)自己的抗風(fēng)險能力。

俗話說，三足才能鼎立，簡單地講，支撐一個企業(yè)正常運營的要素?zé)o非是三大塊：戰(zhàn)略、管理和人。戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，用來明確企業(yè)運作的目標(biāo)和方向，管理和人是保證，保證戰(zhàn)略執(zhí)行的效果和效率，這三個方面必須統(tǒng)籌地去考慮，切忌割裂開來。對于草創(chuàng)期的中小企業(yè)而言，復(fù)雜完善的體系、規(guī)劃等不是必須的，只要明確這三要素的操作要點，就足以支撐企業(yè)突破生死線，迅速進(jìn)入快速的發(fā)展期。

 戰(zhàn)略目標(biāo)與定位

所謂草創(chuàng)期，我的定義是指從企業(yè)創(chuàng)立到穩(wěn)定獲利之前的這一段時間。穩(wěn)定獲利便是企業(yè)在草創(chuàng)期的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，這一概念同時也講明了兩層含義：獲利與穩(wěn)定。獲得利潤（現(xiàn)金流）是第一位的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)沒有利潤，其他一切目標(biāo)都是空中樓閣；光是獲得利潤還不夠，利潤要能夠穩(wěn)定地獲得，企業(yè)持續(xù)生存才成為可能，要想持續(xù)穩(wěn)定地獲得利潤，企業(yè)必須在創(chuàng)業(yè)期盡快地探索出自己獨特的盈利模式（商業(yè)模式）。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，對于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，清晰、明確的市場定位是戰(zhàn)略的核心。如果所選的行業(yè)正處在市場的早期，由于市場的空間大，存在快速作大的機(jī)會，沒有必要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，只要選擇進(jìn)入就可以了；經(jīng)過二十多年的市場化發(fā)展，中國絕大大多數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入到了成熟期，只作行業(yè)選擇是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要作進(jìn)一步的市場細(xì)分，明確自己的目標(biāo)市場。通常的戰(zhàn)略定位模式是分三步走的：首先明確誰是自己的顧客（顧客定位），其次明白自己作什么（產(chǎn)品定位），之后是自己怎么做（執(zhí)行流程）。其實，以我的經(jīng)驗來看，定位的順序不必拘泥于固有的模式，可以從顧客定位開始，也可以從產(chǎn)品定位開始，在現(xiàn)實中從差異化的產(chǎn)品定位開始，尋找和明確有價值的顧客更容易成功。

戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確與否，是企業(yè)能否順利走出創(chuàng)業(yè)期，實現(xiàn)突破的關(guān)鍵，定位不對一切白費。簡單地講，定位就是選準(zhǔn)切入點，這就是通常所說的保齡球原理。網(wǎng)上購物興起時，各種網(wǎng)上購物商店紛紛出現(xiàn)，但其中成功的寥寥，亞馬遜網(wǎng)上書店之所以能夠成功，就得益于產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確，網(wǎng)絡(luò)是一個虛擬的世界，顧客看不到實物，所以提供的產(chǎn)品必須是價值明確的，易辨別的，購物決策簡單的，圖書就是這樣的商品，所以亞馬遜成功了。成功之后由于已經(jīng)建立了顧客信任，再往其他商品延伸也就容易多了。

 管理控制與快速反應(yīng)

對于草創(chuàng)期的企業(yè)而言，管理的核心是控制與快速反應(yīng)，在達(dá)到這一目標(biāo)的情況下，一切管理制度、流程要盡量簡化。在每一個環(huán)節(jié)只要管控幾個核心的點就可以了。在生產(chǎn)層面，品質(zhì)和交貨期是關(guān)鍵，海爾著名的日清日高就是在創(chuàng)業(yè)期間開始推行的，目的就在于產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨期；在營銷層面，關(guān)鍵客戶和銷量是關(guān)鍵；在內(nèi)部管理層面，多實行例會制度、走動管理，這樣便于及時發(fā)現(xiàn)問題，快速解決問題。

控制與快速反應(yīng)是相輔相成的，控制的目標(biāo)也是為了實現(xiàn)企業(yè)對環(huán)境、對變化的快速反應(yīng)，這與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是相一致的。在這創(chuàng)業(yè)期，集權(quán)模式更容易實現(xiàn)控制和快速反應(yīng)的目標(biāo)，當(dāng)然這不是絕對的，臺灣的宏基便是從創(chuàng)業(yè)期就積極推行分權(quán)和授權(quán)管理模式，我認(rèn)為這時個特例，不可輕易模仿，宏基模式能夠成功與領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力與所處行業(yè)的競爭特點密切相關(guān)。采用集權(quán)模式比較難處理的一點是專業(yè)人才與創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系，控制嚴(yán)了，既不利于專業(yè)人才發(fā)揮自身的專業(yè)特長，又容易造成專業(yè)人才的流失，控制不到位，容易失去對相關(guān)業(yè)務(wù)的控制，采用長期利益捆綁和關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控是很好的方向。

 人力資源創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是關(guān)鍵

企業(yè)草創(chuàng)期間的人力資源管理要把握以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：要選用直接可以用的成熟人才，雖然花費的成本可能高一些，但創(chuàng)造的價值會更大，新人雖然成本低，但短期內(nèi)不能夠迅速出成績，反而是更大的浪費，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)難以支撐不說，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不符；要選用創(chuàng)業(yè)型人才，這種人才的特點是能吃苦，有激情，同時對一些短期的得失不是那么計較；物質(zhì)激勵以底薪為主，再加上一定階段的獎金，也就是說也穩(wěn)定性為主，以激勵性為輔，大多數(shù)人還是愿意伴隨企業(yè)一同成長的，以底薪為主可以體現(xiàn)出企業(yè)的誠意，同時降低人員流失帶來的損失；績效考核一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，注重結(jié)果。之所以認(rèn)定這幾個環(huán)節(jié)是關(guān)鍵，是由創(chuàng)業(yè)期間的企業(yè)目標(biāo)所決定的。

在人力資源方面，最為關(guān)鍵的還是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊（股東）的組成，如果先天不足，后天則很難補，創(chuàng)業(yè)企業(yè)夭折也就難免。首先創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊盡可能覆蓋關(guān)鍵的領(lǐng)域，在營銷、內(nèi)部管理、財務(wù)、生產(chǎn)等領(lǐng)域盡量能夠互補；其次，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的動機(jī)、理念、期望要基本一致，這一點比前一點更為重要，否則，無論遇到機(jī)會還是困難，很容易分崩離析。比如在一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，有的是希望短期獲利，有的是希望將企業(yè)做大獲得長遠(yuǎn)的收益，結(jié)果就可想而知了，這也是為什么中國的企業(yè)一人公司成功的多，而合股公司鮮有成功的一個主要原因。