著眼于解決眼前的困難而改革，上面想丟包袱，下面想開條件，沒有在發(fā)展問題上求得共識。真正的改革，是為尋求發(fā)展而改革，而不是為立足生存而改革；

著眼于眼前利益的博弈而改革，上面要權力，下面要利益，員工要好處，社會要穩(wěn)定，媒體問流失……誰來關心發(fā)展。真正的改革，是為謀求增量而改革，而不是為分配存量而糾結；

著眼于完成任務吸引眼球而改革，當下的改革，存在一種現象，核心是出了多少個文件，內容是開了多少次會議，成果要看你會不會總結。傷其十指不如斷其一指，一個行動勝過一打綱領，中央言之切切然而形式主義依舊泛濫成災。真正的改革，是為實現理想而改革，而不是為完成任務改革。改革是機遇而不是任務，改革體現的是企業(yè)家精神而不是長官意志。

二、改革內在動力不足

當下誰有改革的積極性？上級單位批準改革要擔責顧慮重重，改革單位想改革又擔心自己的想法不能實現弄出一個“四不像”顧慮重重，職工想改革又擔心自身權益得不到保護顧慮重重，投資人想借改革的大船出海但大量失敗的案例在前投資人權益保障困難在后顧慮重重，社會上希望改革但又擔心國企流失貧富差距拉大顧慮重重……

所以，要把“責-權-利”，改為“利-權-責”，要讓參與改革的各方主體在發(fā)展中獲益，不搞任何一方的獨得獨攬。既要防止國資流失，又要維護職工合法權益，更要保障投資者利益。非利勿動，不能帶來利益的改革注定會失敗，所以，不是每一家企業(yè)都適合改革。

三、改革的主體不明

改革的主體應該是企業(yè)，而不是上級機關，現在是決策主體、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體之間的錯位缺位、協同困難。上面有時心里不想真改但嘴上偏說改，下面有時心里想改但嘴上不能說改。讓別人改革的自己往往不改革，決定別人改革的自己時常不盡責，延誤別人改革的自己從來不擔責。遇到阻力難以突破面對考核選擇走形式，改革常常變成無奈之舉。

四、改革的風險難控

不創(chuàng)新的改革注定會失敗，鼓勵大膽創(chuàng)新才能真正落實“一企一策”，但如何處理依法依規(guī)與一企一策的關系？如何建立容錯機制（錯與罪、罪與罰）解決事后追責問題？即便是建立了容錯機制，也不能理解為對改革者的恩賜。容錯容錯，終究還是一個“錯”字，如此悲情，哪來激情，足見這里不僅是政策問題，也不只是制度設計問題，還是一個文化問題。沒有文化引領，就難以形成良好的改革氛圍，就不能激發(fā)基層的積極性，李云龍式干部也難成氣候，最終影響微觀主體的活力。

五、改革的政策滯后

改革的文件偏宏觀卻又在檢查時抓細節(jié)，改革的文件不配套按圖索驥常常出現斷片。比如改為非國有控股時經濟補償金到底要不要支付？481號文件廢止后，在《勞動合同法》生效前的這段時間如何支付？什么情況下參照859號序列的文件支付？國有控股企業(yè)的職工持股按照133號文件，那么國有獨資或全資企業(yè)改制只是參照嗎？……由此思考一個問題，完全依賴頂層設計循規(guī)蹈矩式的改革能不能真正成功？真正的改革，應該是明確一個方向，守住幾條底線，堅持陽光操作，實現多方共贏。

六、改革的邏輯費解

改革本該是一個過程，由淺入深，循序漸進，只有起點，沒有終點。但是，當下的改革，平時動不得，往往要等到問題成堆，普通辦法難以奏效時才能改，好似一個人手臂擦了一塊皮，本可以碘酒消毒便可，非等得發(fā)炎、化膿、腐爛、截肢，請出扁鵲一樣的名醫(yī)，如此才能轟轟烈烈。所以多輪次的國企改革，大都是運動式的。因為，不如此，難以達成改革共識，下定決心做改革；不如此，上級單位不知情，也不能批準呀！

當下的國企，領導們大都知道自身的問題所在，說起來可以說針針見血，但就是不能自己改，非得找一個外部投資者，最好是非國有企業(yè)。外來的和尚好念經，體制外的股東好說話，不是說混改不好，而是說把國企改革的大業(yè)完全寄望于外人是不是太單調了。真似皇帝的新衣，何以如此？你懂的！

當下的改革，文件出的不可謂不多，試點批次不可謂不多，既往的經驗和教訓總結的不可謂不多，但就是不知道自己能不能改（而不是該不該改）。假如改革變成一項高高在上的權力，而不是蘊藏在基層生機勃勃的力量，這是改革的悲哀！也是國企的悲哀！