文 / 黃博文

博志成創(chuàng)始人 博志成研究院院長(zhǎng)

引言：

我從08年開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在11年，接觸過很多很多房地產(chǎn)企業(yè)，做了大量的研究，包括方法論、體系建設(shè)，我的朋友們喜歡叫我“黃老邪”。我又是學(xué)數(shù)學(xué)的，喜歡總結(jié)，前陣子剛好在北大講課，今天也跟大家分享一下“房地產(chǎn)企業(yè)無法快速做大的20個(gè)原因”。希望大家不要對(duì)號(hào)入座，而要“知病醫(yī)病”，迅速調(diào)整，更歡迎大家來參加博志成的年中峰會(huì)，共同探討新形勢(shì)下的發(fā)展之道。

我認(rèn)為，阻礙企業(yè)發(fā)展的，不是外部形勢(shì)，也不是行業(yè)趨勢(shì)，而就是我們自己；淘汰我們的，也不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是客戶。

我看過很多企業(yè)，十年八年，反復(fù)去看，一直做不起來，總是說“體系不好，招不到人，拿不到地。”其實(shí)，是老板沒想明白，或者是沒下決定、容易搖擺。時(shí)而激情萬丈，時(shí)而覺得啥都沒得干。

第一個(gè)原因：“根子出在主席臺(tái)”，“老板缺乏戰(zhàn)略定力”。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，主席臺(tái)是老板；對(duì)于國(guó)有企業(yè)，則是體制。

我經(jīng)常說，不怕企業(yè)規(guī)模小，就怕老板沒有欲望和野心。要把決心下定，把自己定的目標(biāo)當(dāng)做信仰。房地產(chǎn)行業(yè)是有機(jī)會(huì)的，一直都有機(jī)會(huì)，而且容易創(chuàng)造奇跡。在制造業(yè)，每年以翻倍的速度增長(zhǎng)是不可能的，但是很多房地產(chǎn)企業(yè)就可以，比如中梁。

另外，在這個(gè)行業(yè)，“退”是不能的，也沒有“小而美”，所以你只能往前走。郁亮也說過，萬科到目前還沒有找到一條比房地產(chǎn)開發(fā)更賺錢的路。關(guān)鍵在根子，在老板，下沒下決心做起來。

做不起來的老板，有的無法突破個(gè)人定位或原來的管理風(fēng)格，有的目標(biāo)不明確，有的手段過軟，還有的則事事操心、無法放權(quán)、把握不好公司的治理關(guān)系等等。

第二個(gè)原因：資本格局低，金融思維弱。

房地產(chǎn)行業(yè)，不是勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)的，而是資金、資本驅(qū)動(dòng)的。

我問一個(gè)企業(yè)，你們企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是什么？他說，我們的負(fù)債率最低。房地產(chǎn)負(fù)債率低是好事嗎？你看金融業(yè)、銀行業(yè)，那都是儲(chǔ)戶的錢，他自己是沒什么錢的，利潤(rùn)率高吧？全球最會(huì)賺錢的公司之一，中國(guó)工商銀行。“得債務(wù)者得天下”，當(dāng)然不是說負(fù)債率越高越好。但是如果沒有負(fù)債，或者負(fù)債率特別低，肯定做不起來，反而說明資金瓶頸很大。沒有負(fù)債，不是因?yàn)槟銉?yōu)秀，而是因?yàn)槟惆l(fā)展不夠快、資金需求不夠大。當(dāng)然，要把握好度，負(fù)債高、風(fēng)險(xiǎn)也高。在房地產(chǎn)行業(yè)，有個(gè)基本規(guī)律就是借錢賺錢。房地產(chǎn)企業(yè)老板，一定不要用制造業(yè)的思維來做房地產(chǎn)。

另一方面，資本格局低的人，會(huì)使勁壓榨乙方?？涌偘?、設(shè)計(jì)院、坑員工等等，結(jié)果倒霉的還是自己；還有一些，特別不愿意去談收購(gòu)兼并，害怕上當(dāng)、吃虧，失去控制權(quán)。

博志成在這兩年一直強(qiáng)調(diào)收并購(gòu)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，建議某一家企業(yè)嘗試去收購(gòu)，結(jié)果一到談判桌上，老板特別摳細(xì)節(jié)，一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)就怕得要死，要么還總是想自己操盤，非常排斥合作。這就是典型的資本格局低，金融思維弱。

中國(guó)不缺錢，缺的是老板格局、方法。房地產(chǎn)天生的金融屬性，很大一部分來自于我們的預(yù)售制度，否則根本無法做杠桿。而在房地產(chǎn)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，要用不同手法打開資本，這就需要老板快速進(jìn)步，否則，資金會(huì)變成企業(yè)做不大的最大瓶頸之一。比如說，在當(dāng)前金融端收緊的情況下，能不能整合民間的資金呢？你們?nèi)ニ伎肌?/span>

第三個(gè)原因：以制造業(yè)、市場(chǎng)化的研究方法分析房地產(chǎn)行業(yè)。

過去，有的老板習(xí)慣通過跟行長(zhǎng)吃頓飯，聽區(qū)長(zhǎng)忽悠，受點(diǎn)刺激又去拿地。結(jié)果研判錯(cuò)誤，決策反復(fù)，跟著投資和融資也變形，節(jié)奏全踩錯(cuò)。

我們知道，去年第四季度，是拿地最好的時(shí)候，因?yàn)榈乇阋恕６砻嫔?，各個(gè)地方，包括合肥南京的招拍掛都流拍。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，很多老板認(rèn)為沒人要地，形勢(shì)不好，著急想轉(zhuǎn)行。事實(shí)上呢？過完春節(jié)就回暖。

那是一個(gè)很短的窗口期，年底與現(xiàn)在的地塊價(jià)格可能相差一倍。很多開發(fā)商后悔，說得不好聽，哪怕沒有能力開發(fā)，在去年第四季度拿地、現(xiàn)在賣地也能掙錢。這就是，錯(cuò)誤的研判方法導(dǎo)致錯(cuò)過拿地窗口期，融資方面也是一樣。

我經(jīng)常跟房企的老板說，不要用行業(yè)本身的數(shù)據(jù)來預(yù)判行業(yè)未來。在去年第四季度，表面上土地沒人要，土地萎縮、調(diào)控趨嚴(yán)，用線性相關(guān)分析來看，很多人都覺得未來房子不好賣。線性思維方法很通用，很多時(shí)候也是對(duì)的，但在房地產(chǎn)行業(yè)，一旦用錯(cuò)，就錯(cuò)得離譜。

決定房地產(chǎn)行業(yè)走勢(shì)的，是非市場(chǎng)行為。在別的行業(yè)，企業(yè)的爹媽是客戶，但房地產(chǎn)企業(yè)一定不是，政府、銀行是爹媽，數(shù)據(jù)和客戶頂多是干爹媽。金自帶融屬性的行業(yè)，未來趨勢(shì)與市場(chǎng)當(dāng)前表現(xiàn)沒有絕對(duì)關(guān)系。政治上、宏觀經(jīng)濟(jì)上的數(shù)據(jù)不好，也有可能起來；但當(dāng)房地產(chǎn)過熱的時(shí)候，即使經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不好，政府還會(huì)往下壓，為什么？民生政治、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)管控。

如果只看行業(yè)數(shù)據(jù)，忽上忽下的，就會(huì)被誤導(dǎo)。當(dāng)然，對(duì)于城市研究來說，行業(yè)數(shù)據(jù)分析是必要的，關(guān)鍵在把握時(shí)機(jī)點(diǎn)，但不要以此判斷總體趨勢(shì)。

所以，回過頭來說，很多企業(yè)做不大，也是因?yàn)橛脛e的行業(yè)的研究方法來做投融資的決策，浪費(fèi)了機(jī)會(huì)。

第四個(gè)原因：換方向，對(duì)行業(yè)沒有信心。

由于沒有看準(zhǔn)中長(zhǎng)期趨勢(shì)，沒有把握本質(zhì)，得出錯(cuò)誤的判斷，所以更加缺乏行業(yè)信心。收縮、搖擺、保守，都是沒有戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)。有的企業(yè)，口頭上說要發(fā)展、擴(kuò)規(guī)模，實(shí)際上呢？一不把精力放在組織能力提升上，不愿意花錢雇專業(yè)高管；二來不會(huì)關(guān)注中長(zhǎng)期組織能力建設(shè)，仍然是工程導(dǎo)向、制造業(yè)邏輯，鼠目寸光，不愿意合作、不敢收購(gòu)兼并。根子上，有野心而無信心，這與缺乏正確的研判方法是有關(guān)的。

第五個(gè)原因：不懂行規(guī)。

我總結(jié)了10條房地產(chǎn)做大做強(qiáng)賺錢的基本邏輯，或者說基本方法。

先說說房地產(chǎn)行業(yè)的底層邏輯——

（1）用別人的錢賺錢，這是房地產(chǎn)行業(yè)的基本邏輯。

很多企業(yè)恰恰做不好，動(dòng)不動(dòng)說沒有負(fù)債，這可能是真傻呀。房地產(chǎn)企業(yè)要追求的，恰恰就是高自有資金回報(bào)率，哪怕利潤(rùn)率低。為什么？有杠桿。這也是過去二十年，為什么做房地產(chǎn)能快速賺錢的原因和方法。不會(huì)用杠桿的企業(yè)或老板，都還沒入行，而這個(gè)門檻以后也會(huì)越來越高。

（2）用別人的資源賺錢。

房地產(chǎn)企業(yè)，要管好乙方。有設(shè)計(jì)院，有工程總包，甚至有專業(yè)拿地的、專業(yè)幫你找錢的機(jī)構(gòu)，做的不好的，都喜歡自己干，請(qǐng)咨詢公司來也用不好、不會(huì)用。山東的一家客戶企業(yè)，就把我們的咨詢師、專家用得很好。他們的老板開玩笑說，現(xiàn)在對(duì)接的高管，天天跟著博志成跑，根本不想回家。高管怎么說的呢？他說，自己作為股東，陪著咨詢師專家，監(jiān)督他們好好干活，還能跟著學(xué)習(xí)。這才是把乙方的能力用到極致，也是資源整合型行業(yè)里，真正懂行的做法。然而，很多企業(yè)都在犯錯(cuò)，坑總包方，壓款的同時(shí)還要求人家提進(jìn)度、高質(zhì)量。

（3）賺時(shí)間的錢。

價(jià)值，只有放在時(shí)間維度上才能體現(xiàn)出來。比如說，一個(gè)項(xiàng)目，從拿地到開盤花了4年，像這種項(xiàng)目，肯定沒賺到錢，要么就基本上是幫銀行打工。我們所說的高周轉(zhuǎn)，也是在這一條邏輯里體現(xiàn)。一塊錢，1年轉(zhuǎn)1次和2年轉(zhuǎn)1次的收益，肯定是不一樣的，風(fēng)險(xiǎn)把控的難度也不同。有的企業(yè)，特別喜歡勾地，這里不是說勾地方式不好，而要忌諱圖便宜而勾地，追求賬面的高利潤(rùn)率，但利潤(rùn)表好看不代表自有資金回報(bào)率高，也就發(fā)展不快。

（4）賺規(guī)模的錢。

房地產(chǎn)企業(yè)，本來就是拼資源整合能力的。政府、銀行，基本上“嫌小愛大”。規(guī)模本身就意味著錢，意味著更好的信用、更高的收益率。所以，房地產(chǎn)沒有“小而美”一說，只會(huì)變成“小而沒”。

接下來我們說一下房地產(chǎn)賺錢的中層邏輯——

（5）去貨地比高的地方賺錢。小的城市，地方操作經(jīng)常存在很多不規(guī)范性，外部發(fā)展環(huán)境的不確定性高，但不是不能進(jìn)，要看實(shí)際情況，遵循高地貨比的投資原則。過去中梁、祥生能快速做大，主要是在三四線拿到了足夠多的貨地比高的土地。

（6）去資產(chǎn)價(jià)值高的地方。主要針對(duì)大型及超大型企業(yè)，有強(qiáng)大的資金實(shí)力。因?yàn)橘Y產(chǎn)價(jià)值高的地方，門檻也高，地價(jià)往往更貴。小企業(yè)往往沒有勇氣，或者根本沒有資格。

（7）去金融機(jī)構(gòu)看好的地方賺錢。

（8）通過關(guān)注政府的喜好來賺錢。

最后談一下房地產(chǎn)企業(yè)賺錢的2條頂層邏輯，也是博志成十幾年來一直在協(xié)助房企的重點(diǎn)內(nèi)容——

（1）賺經(jīng)營(yíng)節(jié)奏的錢。

很多企業(yè)追求項(xiàng)目的高周轉(zhuǎn)，但實(shí)際上，企業(yè)更需要多項(xiàng)目一起高周轉(zhuǎn)。最極致的，是把公司的錢在每一分鐘都用起來。這就特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有較高的大運(yùn)營(yíng)管理水平，能夠調(diào)整好節(jié)奏。拿不到地的時(shí)候，開工、銷售太快要命，錢都回來了，但花不出去，沉淀就意味著浪費(fèi)、損失；或者，拼命地拿地，而銷售疲弱，這也是問題。只有把握好多項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，才真正能賺到錢。

（2）賺戰(zhàn)略的錢。

企業(yè)發(fā)展得好，根本還是在于模式，看戰(zhàn)略布局是否到位。但還是有很多人，包括老板們，對(duì)戰(zhàn)略仍然不關(guān)心。我在好多次會(huì)議上、包括和老板私下交流的過程中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)行業(yè)未來還有10年新的黃金時(shí)期，但一定是智者勝的時(shí)代，“智”是什么呢？就是戰(zhàn)略，越往后，大家越能體會(huì)到。

上面我講到，房地產(chǎn)企業(yè)做不起來是不懂行規(guī)，或者說基本規(guī)則。

第六個(gè)原因：經(jīng)營(yíng)節(jié)奏混亂，投融運(yùn)銷脫節(jié)，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略沒有打通。

在運(yùn)營(yíng)層面出問題的企業(yè)特別多，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)問題，也多跟運(yùn)營(yíng)有關(guān)，我們建議，有條件的企業(yè)一定要搭建大運(yùn)營(yíng)體系。跟大家分享一個(gè)大運(yùn)營(yíng)模型，三個(gè)三角形，兩道杠。

第一個(gè)三角形——對(duì)項(xiàng)目來說，進(jìn)度、品質(zhì)、成本，是不是經(jīng)常沖突？沖突是由什么決定呢？項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)。

我給企業(yè)做培訓(xùn)的時(shí)候，會(huì)問這樣一個(gè)問題：“現(xiàn)金流型項(xiàng)目，是保進(jìn)度呢？還是要快速回籠？”客戶說，快速回籠?。灰灿械恼f，保進(jìn)度、控成本啊。然后我說，“你們說的都對(duì)，也都不對(duì)。”為什么？有可能保成本，也有可能保品質(zhì)。

什么叫項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)？我用三句話描述一下——通過計(jì)劃管理、貨值管理等工具，平衡進(jìn)度、品質(zhì)、成本三者之間的關(guān)系，通過這種平衡協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。

很多時(shí)候，我們往往把計(jì)劃管理當(dāng)做全部，其實(shí)那只是工具，計(jì)劃管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

項(xiàng)目類型，是由什么因素決定的？

假設(shè)一塊地?cái)[這兒，A城市有兩個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目一在城鄉(xiāng)結(jié)合部，項(xiàng)目二在郊區(qū)，請(qǐng)問，兩個(gè)項(xiàng)目分別是什么類型、什么定位？

大部分客戶會(huì)說，項(xiàng)目一是剛需，項(xiàng)目二是類別墅、改善型。錯(cuò)！在已知信息條件下，項(xiàng)目一也可以做大平層，高品質(zhì)；項(xiàng)目二則可以做經(jīng)濟(jì)類的別墅，高周轉(zhuǎn)，比如華夏幸福的別墅，幾乎就是白菜價(jià)，所以也不一定就是改善型。

項(xiàng)目定位并不是由土地本身的屬性決定的。第一個(gè)因素，市場(chǎng)，在上面的問題里，一沒有說這個(gè)城市在哪兒，不知道市場(chǎng)大小、價(jià)格趨勢(shì)，城市競(jìng)爭(zhēng)情況；第二個(gè)因素，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，在這個(gè)城市的戰(zhàn)略目的是什么？當(dāng)下缺不缺現(xiàn)金？在主要因素未知的情況下，就閉著眼睛做定位，一定是錯(cuò)的。

所以，市場(chǎng)因素、土地屬性、公司戰(zhàn)略目標(biāo)或意圖，三者共同決定項(xiàng)目的類型和路線，進(jìn)而決定上面第一個(gè)三角形，即項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的平衡。

在數(shù)據(jù)指標(biāo)上怎么體現(xiàn)呢？第三個(gè)三角形，周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率、杠桿系數(shù)。說白了也就是杜邦公式，ROE的分解版。

萬科是第一個(gè)用杜邦分解戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)。假設(shè)老板的目標(biāo)是快速做大規(guī)模，那么最粗暴的是方法就是加杠桿，第二才是提高周轉(zhuǎn)率，第三是追求較高利潤(rùn)率；如果老板的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)適度的規(guī)模化并且賺錢，那么，有可能利潤(rùn)率排在第一，周轉(zhuǎn)杠桿第二、三位。如果一個(gè)房企的財(cái)務(wù)部門，對(duì)這三個(gè)沒有做測(cè)算，那么，你們的公司在運(yùn)營(yíng)層面一定還沒有成體系。

多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，也叫公司運(yùn)營(yíng)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以有27種經(jīng)營(yíng)策略——三個(gè)指標(biāo)，分別設(shè)定高、中、低，三的三次方，即27。然后，根據(jù)實(shí)際情況，來診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配，怎么調(diào)整，運(yùn)營(yíng)體系的搭建和優(yōu)化，也有了方向，而且這27種經(jīng)營(yíng)策略，不是一成不變的，一定是動(dòng)態(tài)的。

戰(zhàn)略意圖由什么決定？老板的意志，老板的個(gè)性特點(diǎn)，以及老板結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)等得出的決策判斷，這三者共同決定公司的未來方向。老板的意志通過公司發(fā)展速度、公司經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)承受度得以體現(xiàn)，都屬于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的范疇。

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)策略、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)，是一體的，但是公司要想快速發(fā)展，除了這三個(gè)三角形，還不夠。

我們說，高速公路需要護(hù)欄，所以再畫兩條線。下面是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，包括產(chǎn)品（線）和服務(wù)，要實(shí)現(xiàn)中間的三個(gè)平衡，必須要有標(biāo)準(zhǔn)化作為基礎(chǔ)；上面是管理標(biāo)準(zhǔn)化，包括管控、流程、權(quán)責(zé)、績(jī)效、激勵(lì)、信息化、風(fēng)險(xiǎn)管理，還可以加上團(tuán)隊(duì)，這就是一個(gè)完整的大運(yùn)營(yíng)體系。房企想要快速發(fā)展，都需要這三個(gè)三角形和兩道護(hù)欄。

當(dāng)然，大運(yùn)營(yíng)的模型還有很多種，我在不同的課程、場(chǎng)景都做過不同的闡釋，但核心、本質(zhì)是一致的。大家如果感興趣，還可以研究研究萬科的“金三角”(城市價(jià)值)——土地、客戶和產(chǎn)品，和“銀三角”（經(jīng)營(yíng)定位）——進(jìn)度、品質(zhì)和成本；這兩個(gè)三角內(nèi)部和之間都存在互動(dòng)關(guān)系。

一般來說，做得好的企業(yè)，往往在投資階段就確定項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)定位，類型、路線，然而很多小企業(yè)是拿完地、再去做項(xiàng)目的前期定位。

實(shí)現(xiàn)平衡，高周轉(zhuǎn)才是有砝碼的，否則，就完全依賴項(xiàng)目總的個(gè)人特質(zhì)，或者拼公司資源。

第七個(gè)原因：投資不得力，投資布局、投資方式、投資標(biāo)準(zhǔn)等不合理和不匹配。

有的企業(yè)說，我們有投資標(biāo)準(zhǔn)啊，也做了投資布局的優(yōu)化，但是不是內(nèi)部相匹配的？或者跟戰(zhàn)略意圖匹配呢？目前招拍掛市場(chǎng)，越來越多小企業(yè)沒法做，或者想做但是沒有人才，硬著頭皮上，導(dǎo)致投資環(huán)節(jié)的效率低，甚至犯錯(cuò)。我們知道，進(jìn)錯(cuò)區(qū)域，拿錯(cuò)地，在過去十年的粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)代，市場(chǎng)預(yù)期平穩(wěn)上揚(yáng)，但從去年開始，城市輪動(dòng)、高位震蕩，拿錯(cuò)一塊地就可能完蛋了。

第八個(gè)原因：金融新政下，對(duì)融資新玩法漠不關(guān)心。

不僅缺乏高周轉(zhuǎn)的意識(shí)和能力，運(yùn)營(yíng)層面也沒有相應(yīng)的概念?；蛘呤?，除了老板以外，中高層都沒有運(yùn)營(yíng)意識(shí)，各部門脫節(jié)。運(yùn)營(yíng)不是一個(gè)管理部門，它跟各部門都有關(guān)。因?yàn)楦咧苻D(zhuǎn)本質(zhì)，就是把自有資金用到極致。無論是輕資產(chǎn)輸出、小股操盤合并報(bào)表，還是用別的方式，合作開發(fā)、提升內(nèi)部資金效率。

中小企業(yè)融資確實(shí)不容易，但是要努力降低外部資金的依賴程度，變相融資，打開融資渠道。不光要跟銀行“要錢”，還可以向客戶“找錢”，銷售環(huán)節(jié)降幾百塊錢，相當(dāng)于利息，但能加快回款；跟總包單位談墊資，相應(yīng)地也得給人家可接受的回報(bào)，比如工期允許可控的延緩；收并購(gòu)，可以找賣方融資，分期支付土地款，先給一部分，有時(shí)候能做到5倍杠桿，同時(shí)，操盤階段在前期快銷，現(xiàn)金狀況好轉(zhuǎn)后開始提價(jià)，平衡全開發(fā)期的利潤(rùn)；還有，善用民間資本，比如中梁，真正做到股權(quán)的對(duì)外開放。

總之，有所得就要有所舍。跟國(guó)有企業(yè)合資，就得保障人家的安全；要求總包方墊資，就要保證人家的利潤(rùn)可接受。

第九個(gè)原因：大多數(shù)中小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)仍然立足于計(jì)劃管理、貨值管理，還是業(yè)務(wù)層面的運(yùn)營(yíng)，還是單項(xiàng)目小運(yùn)營(yíng)，甚至單項(xiàng)目層面的小運(yùn)營(yíng)都沒有打通。

第十個(gè)原因：模式、產(chǎn)品、管理標(biāo)準(zhǔn)化與企業(yè)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展階段不匹配。

第九和第十這兩個(gè)，同前面講到的經(jīng)營(yíng)節(jié)奏匹配問題與大運(yùn)營(yíng)模型是相通的，不做過多解釋。

第十一個(gè)原因：總部能力結(jié)構(gòu)失衡，總部和項(xiàng)目部/公司能力不匹配。

有的公司，總部太弱、不能發(fā)力，缺乏控制，一天到晚就是救火。總部能力弱或太強(qiáng)，都是失衡，往往與戰(zhàn)略意圖不相匹配。中小企業(yè)，要做規(guī)模，三個(gè)專業(yè)，錢、地、運(yùn)營(yíng)，如果都缺人，全靠自己做，是有問題的。開句玩笑說，楊國(guó)強(qiáng)也不是啥都會(huì)做，但為什么能把碧桂園做這么大？

第十二個(gè)原因：“前三排”。

這也是很多企業(yè)存在的問題。舉個(gè)例子，老人打天下，到后來，能力跟不上，打完天下，老板又沒有手段，開掉不行、留下又阻礙你快速進(jìn)化發(fā)展。怎么辦呢？通過人力資源規(guī)劃，健全用人標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化步驟。還有一些企業(yè)，高管做業(yè)務(wù)很多年，經(jīng)驗(yàn)可以，但視野不夠。更重要的是，高管也需要從業(yè)務(wù)型人才轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)型人才、復(fù)合型人才。

第十三個(gè)原因：在機(jī)制問題。

機(jī)制包括什么呢？資源整合機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。有的企業(yè)，資源整合模式方式很僵化，錢、地，還是老板人為地說了算。激勵(lì)做得好的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展一般都會(huì)很快。

第十四個(gè)原因：資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或戰(zhàn)略意圖不匹配。

很多企業(yè)，沒有戰(zhàn)略供應(yīng)商和合作伙伴，不是很難做，而是觀念陳舊，簡(jiǎn)單套用低價(jià)中標(biāo)，忽略資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)對(duì)于運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略的支持性。

第十五個(gè)原因：多元化程度、方式和能力與企業(yè)發(fā)展階段不匹配。

中小房企，不建議過早多元化。我經(jīng)常問有的老板，您年紀(jì)不大，就不想干了？大企業(yè)做多元化，是因?yàn)橐?guī)模、階段和趨勢(shì)所向，但根子還是在賣房子上。

更名，是一種生存危機(jī)，國(guó)有企業(yè)講政治，超大企業(yè)可以也需要拿出一部分資源去探索。對(duì)于一般中小企業(yè)，單項(xiàng)目的多元化嘗試是可以的。但在未來三五年內(nèi)，還沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模的企業(yè)，就要“一根筋、聚焦、專注”，直到團(tuán)隊(duì)能力可以支持多元化。我們不是忽悠大家做規(guī)模，助力房企做大做強(qiáng)，既是我們的優(yōu)勢(shì)，也是行業(yè)發(fā)展要求，沒有規(guī)模都是胡扯。

第十六個(gè)原因：對(duì)政府關(guān)系過度依賴或不恰當(dāng)運(yùn)用。

政府關(guān)系永遠(yuǎn)只是錦上添花，不要寄予過多期望。做戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)，一開始就要假設(shè)沒有政府關(guān)系，否則，你就會(huì)路徑依賴，習(xí)慣通過搞關(guān)系去彌補(bǔ)實(shí)力的不足和戰(zhàn)略的缺陷，但我們知道，真正的短板，只能靠自己補(bǔ)，以錯(cuò)誤掩蓋錯(cuò)誤，只會(huì)越來越糟糕。

所以，在此提醒老板，尤其是過去通過經(jīng)營(yíng)關(guān)系發(fā)展起來的房企，一定不能再依賴政府關(guān)系，更不能將企業(yè)發(fā)展預(yù)期建立在政府關(guān)系之上。

第十七個(gè)原因：缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

都說文旅地產(chǎn)難做，但是為什么阿那亞做起來了，并且成為了一種典型模式。面對(duì)“房住不炒”的調(diào)控政策，要想“脫敏”“防震”，最好的對(duì)策還是形成自己核心的東西。

第十八個(gè)原因：產(chǎn)業(yè)勾地缺乏專業(yè)性。

產(chǎn)業(yè)勾地的坑，簡(jiǎn)直太多了，這些坑，不要以為試試無妨，一個(gè)項(xiàng)目，拖個(gè)十年八年，基本上就黃了。前兩天我們給一家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模塊做診斷，最后發(fā)現(xiàn)，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都有坑。真正做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，很難，大部分中小企業(yè)我們都不建議去做，除非有過硬的本事，把資源整合機(jī)制建起來。產(chǎn)業(yè)、文旅，要做，但最好的時(shí)候是在住宅市場(chǎng)真正進(jìn)入存量階段以后。

第十九個(gè)原因：夫妻店、父子兵等，人治過多，情大于法。

比如，江西的一家區(qū)域型企業(yè)，高管離職、或者轉(zhuǎn)成顧問，為什么？夫妻倆的決策，互相不說清楚，有時(shí)候下不同的指令。在這種情況下，再牛逼的高管，也是沒法存活的。我給他們提建議，要么，老婆回家或者老公回家，要么，改變溝通方式。再比如，中部的一家企業(yè)，父子兵，分不清什么是輔導(dǎo)，什么是干涉；還有一家，老子說不管，結(jié)果什么都在管；還有兄弟之間不合，要么哥哥開了弟弟自己管，留不住任何高管。其實(shí)不光是這些，還有同學(xué)之類的圈層人脈，用好了都是力量，用不好都是毒藥。

第二十個(gè)原因：家文化、分裂文化、負(fù)文化。

家文化，不是不好，也不是排斥家族企業(yè)，世界上最長(zhǎng)壽的都是家族企業(yè)。但是，我們很多企業(yè)，尤其是老板們，對(duì)“家文化”的理解錯(cuò)了，用錯(cuò)了。對(duì)于企業(yè)文化，要么同化，要么走人。還有一點(diǎn)，“家文化”需要與時(shí)俱進(jìn)，跟上企業(yè)的變化，當(dāng)公司戰(zhàn)略意圖發(fā)生變化，“家人”的概念、“家人”的關(guān)系和規(guī)則，也要跟著進(jìn)化。否則，這些文化都會(huì)在根子上制約企業(yè)的發(fā)展。

總之，中小房企無法快速發(fā)展，肯定還有別的原因，我只是根據(jù)這么些年服務(wù)過的房企案例，結(jié)合我們的方法論，總結(jié)了20條。

失敗者有千萬個(gè)理由，成功者也有千萬個(gè)道理。希望大家不要光拿著這20條對(duì)號(hào)入座，而要想辦法盡量避免這些錯(cuò)誤，在反思中努力提升自己，摸準(zhǔn)快速發(fā)展的命門。

黃博文：未來，進(jìn)對(duì)城市是第一位的！