最近有一些提醒的聲音警告華為正在死亡的道路上，比如中歐的李善友教授說華為是不懂破壞性創(chuàng)新的，華為在用持續(xù)性創(chuàng)新的思維方式面對未來的破壞性創(chuàng)新，華為的死亡是必然的了。

金融危機后的聯(lián)想業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了斷崖式的滑坡，在聯(lián)想系統(tǒng)性調(diào)整戰(zhàn)略后，聯(lián)想重點關(guān)注新興市場，并加大產(chǎn)品開發(fā)力度，今天的聯(lián)想好像活回來了，并且比危機前的聯(lián)想更加強大。

1997年，《創(chuàng)新者的困境》出版，克里斯滕森區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng)新 (disruptive innovation)。他指出很多管理良好的公司其實正在面對死亡，比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠的眼光等等 ——所有這些，也都可能會使問題更加惡化。可靠的執(zhí)行、緊跟市場的脈搏、全面質(zhì)量管理等，也同樣于事無補。毋庸諱言，“創(chuàng)新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌?？死锼闺梢宰C明，新興公司如果掌握了某種能打破現(xiàn)存經(jīng)濟模式的新發(fā)明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無論是70年代發(fā)明微處理器的英特爾公司，還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明了這一點。不僅如此，他還預(yù)言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應(yīng)該做的事情：取悅于最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。

“創(chuàng)新者的困境”是給了我們很好提醒的，我們需要思考：大公司如何才能始終保持青春活下去；大公司的優(yōu)勢如何發(fā)揮？大公司如何變成時代的公司，而非某個時代的公司。

我們看到日本當年的優(yōu)秀大公司今天卻集體衰敗了，不管是索尼東芝還是夏普，這是為什么呢？答案是有的：日本人的追求完美、責任剛性化的明確、低效率的執(zhí)行、結(jié)構(gòu)化的做事方式，在激烈競爭的市場環(huán)境下行不通了，全面質(zhì)量和精益生產(chǎn)的生產(chǎn)型思維方式讓他們的創(chuàng)新活力下降，僅僅追求按部就班就可以滿足客戶要求的時代已經(jīng)過去了，過度追求完美的管理往往是過猶不及的，甚至傷害了組織的肌體和競爭力。

INTEL和微軟為什么正在死亡的道路上呢？因為他們的傲慢。他們正在步諾基亞和摩托羅拉的后塵，他們固執(zhí)的認為過去的成功方式可以讓他們未來繼續(xù)成功，所以他們在用陳舊的經(jīng)營方式來面對新時代的挑戰(zhàn)，比如在這個軟件免費的時代，微軟卻冒天下之大不韙停止了XP的服務(wù)，希望客戶收費升級到WIN8，這種反潮流的做法正在被客戶厭惡，微軟的死亡是早晚的了。INTEL也是一樣，他失去了格羅夫強調(diào)的“唯一不變就是變化”的變革力，不學(xué)習(xí)ARM公司的低價格客戶策略，還是繼續(xù)提高產(chǎn)品價格，希望和微軟狼狽為奸來賺全世界的錢，這個時代已經(jīng)過去了。

特斯拉和寶馬的競爭，誰又會笑到最后呢？我的第六感是寶馬將是贏家。這兩天美國標普降低了特斯拉的等級，因為特斯拉的產(chǎn)品線單一、客戶需求還不能足夠滿足。特斯拉無疑正在開拓一個時代，但是開拓者未必是笑到最后的人，寶馬強大的品牌影響力和豐富的產(chǎn)品線正在虎視眈眈，觀察著特斯拉并隨時準備出擊，特斯拉很可能死在黎明的前夜。叢林法則告訴我們：如果你不能快速開辟時代并干掉大公司，大公司這頭睡獅醒來后就很可能干掉你。

1993年的IBM，在面對死亡和分拆危險的時候，CEO郭士納選擇的是“一個IBM”的戰(zhàn)略，他認為大公司有大公司的好處，可以集中力量辦大事，沒有必要分拆，關(guān)鍵是如何驅(qū)動大公司每個員工的活力，實現(xiàn)客戶導(dǎo)向的組織。經(jīng)過六年的持續(xù)變革，IBM實現(xiàn)了新生，更重要的是她獲得了大公司長壽的基因，直到今天IBM依然是優(yōu)秀公司。還有很多類似的大公司：通用電氣、惠普、思科、蘋果、三星，他們的共同特點都是死過幾次竟然沒有死成，最后還起死回生、鶴發(fā)童顏，這樣的公司值得尊敬。

以上這些案例告訴我們，大公司如果不能和時代與時俱進，她的死亡速度甚至快過小公司。每個小公司也都心存理想準備屌絲逆襲大公司，但是我要指出：簡單依靠破壞性創(chuàng)新是無法覆滅大公司的，大公司的死亡主因不是外部技術(shù)的變化，更多是自身的問題，如果大公司具備了變革、創(chuàng)新和靈活機制，大公司就會成為“大公司結(jié)構(gòu)、小公司靈魂”的最牛逼本質(zhì)，她不會給小公司機會，大公司不應(yīng)懼怕破壞性創(chuàng)新，小公司是破壞性創(chuàng)新的驅(qū)動者，大公司卻可能成為破壞性創(chuàng)新的獲利者。

大公司應(yīng)該如何做呢？

一、保持初心，謙遜和冷靜

大公司都是從小公司成長過來的，大公司需要清楚知道屌絲逆襲的道理并善于總結(jié)當年他逆襲別人成功的經(jīng)驗教訓(xùn)，那就是在做大過程中，始終保持初心，謙遜而冷靜的觀察和跟隨這個時代，堅決防止傲慢和自我感覺良好。

大公司開始死亡的重要預(yù)兆就是大公司不尊重小公司了，認為天下唯他獨尊，那就離死亡不遠了。這需要大公司做很多的變革，比如大公司你要善待你的供應(yīng)商，不管大小，你都要善于通過戰(zhàn)略同盟形成行業(yè)影響力去體現(xiàn)你的大公司領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力不是以大欺小，而是獲得小公司和其他大公司的尊敬，你就可以間接控制行業(yè)的走向，小公司就只能被擠壓在小的細分市場依附你生存。

二、堅持聚焦、利出一孔

小公司對付大公司的策略基本都是游擊戰(zhàn)術(shù)、壓強原則，即集中優(yōu)勢兵力打大公司的局部，所以大公司對付小公司的辦法也一定要堅持聚焦、防止“撒胡椒面”的戰(zhàn)略，必須把優(yōu)勢兵力集中在核心市場和核心產(chǎn)品上，這樣就不會給小公司一點機會了。大公司切記在發(fā)展過程中被短期的勝利沖昏頭腦，開始所謂大規(guī)模投資和多元化擴張，這種做大的過程本質(zhì)不是做強的，組織表面看很大，其實是敗絮其中。

聚焦戰(zhàn)略也體現(xiàn)在面對外部可能的破壞性創(chuàng)新時，大公司需要快速決策并敢于投入資源，對于已經(jīng)形成早期客戶關(guān)注的破壞性創(chuàng)新進行大規(guī)模營銷和產(chǎn)品投入，讓這個創(chuàng)新真正實現(xiàn)客戶價值和收益，讓小公司賠本賺吆喝，把小公司快速扼殺在搖籃里，所以聚焦的本質(zhì)是響應(yīng)速度和投入力量，大公司要通過組織變革成為“會跳舞的大象”。

三、小病不斷，則大病不死

李善友教授的有些判斷可能是錯的，華為和騰訊這樣的公司是不容易死的，并不是因為他懂不懂破壞性創(chuàng)新這類的原因，而是因為這樣的大公司始終謹小慎微而充滿危機意識，她一直在生病，也一直在治病，他對自己幾斤幾兩非常了解，始終在變革自身，所以她每天都遇到各種困難，但卻有效規(guī)避了大的危機和困難，這就是長壽公司的法寶了。

華為和騰訊都非常善于開展反季節(jié)變革或者下先手棋，即相比行業(yè)中的其他公司提前兩年左右看到危機并開展變革，當兩年后別的公司陷入危機的時候，他們卻已經(jīng)走出危機并在享受變革的成果了，他們自己本身就是破壞性創(chuàng)新的實踐者。

所以要重視小病并不斷改進，很多破壞性創(chuàng)新就是在持續(xù)改進中實現(xiàn)靈感和創(chuàng)意的，重視小病并加強預(yù)防，大病是可以預(yù)防，就算得了大病，也會留給大公司更多喘息時間了，那就看誰活到最后了。

讓大公司死掉的只有她自己，應(yīng)了一句老話：“自作孽不可活”。