我們簡單回顧一下，以業(yè)務架構的發(fā)展過程和對業(yè)務模型基本介紹作為開始，結合筆者的工作經驗和自身一些不成熟的理解，在業(yè)務架構設計方面陸續(xù)講到了企業(yè)戰(zhàn)略解讀、企業(yè)組織結構的影響、如何劃分業(yè)務領域和流程、與流程建模配套的數據建模、企業(yè)級的模型標準化，并設計了一個虛擬的案例；在業(yè)務架構驅動開發(fā)方面，講到了如何將業(yè)務架構設計轉化為業(yè)務架構方案、業(yè)務架構師如何基于模型與項目開發(fā)團隊溝通、項目開發(fā)團隊如何基于模型開展設計、項目團隊之間的協(xié)調、模型基于實施的調整和企業(yè)級項目完成后如何繼續(xù)建立持久的企業(yè)級工作機制，之后還分析了與敏捷開發(fā)的關系。這已經算得上是一個完整的歷程了，包括了企業(yè)級轉型的規(guī)劃、設計、實施及建成后的應用機制。企業(yè)級建設是個很艱難的過程，經歷前面的介紹之后，我們不妨聊一聊企業(yè)級的實施之難，也給各位已經投入或者即將投入企業(yè)級轉型的同仁們提供一點兒思路上的參考，或者就算幫大家發(fā)發(fā)牢騷、吐吐槽吧。

企業(yè)級是一個美好而艱難的愿景，了解“領域驅動設計（DDD）”的朋友可能會知道，DDD 是不對企業(yè)級抱太大希望的，認為企業(yè)級的建設路徑只能是一個領域一個領域的不斷嘗試融合，換句話說，DDD 不認為企業(yè)級真的可以通過自頂向下的規(guī)劃產生，只能是自底向上的生長；科技公司中如果說企業(yè)級的代表，可能莫過于阿里的“大中臺”模式，但這個模式是“演化”出來的，有興趣的朋友可以讀讀相關書籍，但阿里畢竟有個好處，其業(yè)務范圍總體而言是垂直的電商領域，當然，這并不是說電商業(yè)務很簡單、很單一，而是領域中還是有一定的公共部分可以抽離的，這個觀點也得到一些阿里同學的認同。

但說到金融，學過或者做過金融的同學可能有體會，這是一個很不“專業(yè)”的專業(yè)，里邊東西五花八門，看似大家都在同一個領域，實際上卻是“各懷鬼胎”，傳統(tǒng)的存貸款跟票據業(yè)務其實沒啥直接關系，票據跟金融市場沾邊，但是關系也不深，代收代付不過是個約定轉賬，現金管理是個大雜燴，托管是另外一個領域，后來還多出個養(yǎng)老金，這幾年新興的資管、理財完全可以自成一體，不然支付寶、余額寶也不會發(fā)展那么迅速。說到底，大家的共性無非是客戶都是同一群客戶，圍繞客戶共建了一個賬戶體系，業(yè)務雖然差別很大，但是多數都得記賬。也就是說，如果自頂向下看，客戶和賬務是應該企業(yè)級的，而其他部分，嚴謹地說，真就像 DDD 主張的那樣，得一個領域一個領域去研究，這也是建模和標準化的難點。所以，企業(yè)級建設的難度跟企業(yè)所在行業(yè)的特點有直接關系，沒有一個通用的企業(yè)級業(yè)務模型可以隨便套，甚至一個行業(yè)內，企業(yè)跟企業(yè)之間內部特點的差別，也會決定企業(yè)級建設路徑和結果的不同。

這算得上是企業(yè)級的 第一難 吧，也即，很難通過簡單復制的方式快速切換到企業(yè)級。別人的經驗，無論成敗，對你而言都是個借鑒，自己的路還要自己走，但是實踐中找個“老司機”帶帶路，找個做過企業(yè)級開發(fā)的科技公司幫助做轉型還是比較穩(wěn)的。

第二難，企業(yè)級多數情況下不是個技術問題。這是非常讓技術人員為難的，因為這根本不在他們的能力范圍之內。前面提到過綜合積分的事情，這只是眾多要協(xié)調的事例中的一個，如果是一個業(yè)務種類繁多、部門龐雜、等級森嚴的傳統(tǒng)企業(yè)，建企業(yè)級不次于一場“內戰(zhàn)“，一場對部門邊界、協(xié)同關系的重新界定。你可能會覺得，真有那么可怕嗎？如果沒有那么可怕，我倒寧愿相信是以下兩種情況中的一種：一是企業(yè)之前分工非常合理，無可挑剔；二是大家都沒去觸動真正要解決的問題，一團和氣的結束了。前者基本是不可能的，而后者是非?？赡艿?。如果真的是下了決心要做，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)而言，要改的東西實在太多了，而引入新方法、新思維產生的沖擊也需要大量的時間去消化，是一個徹頭徹尾的大轉身。這其中，需要業(yè)務上做的調整不亞于技術上的調整，而對企業(yè)文化的調整尤為重要，現代管理學之父彼得·德魯克曾說過這樣一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”，這的確是個難題。

第三難，應對理想與現實的落差。做項目很重要的一項工作是管理好用戶的預期，企業(yè)級建設也是如此。因為要耗費大量人力物力，所以，企業(yè)級項目啟動之前，往往會將藍圖描繪的太過美好，但是建設周期的漫長、建設過程的曲折，以及中間不斷對現實做的一些妥協(xié)和折衷，會讓很多“泡沫”被擠掉，這會讓實現的結果看起來很“骨感”，之前文章中我也提到過，有些目標其實不是企業(yè)級要去解決的問題，有些成果也不是非得記在企業(yè)級的功勞簿上，甚至做企業(yè)級的成本和收益都難以直接計算。這有點兒像從單體應用到 SOA、微服務的演變，看起來零件化了，靈活性上升了，但通信、維護也變復雜了，企業(yè)級效果的積極方面可能也要隨著時間才能逐漸顯現。這會產生對企業(yè)級的懷疑，尤其是在項目剛結束的一段時間內，大家都期盼著出現跟以往迥然不同的“大轉變”，但是，往往需要“讓子彈飛一會兒”。所以，要管理好企業(yè)的預期，不需要給企業(yè)級項目戴上太多的“高帽”，而忽視了真正該戴的“高帽”——完成一次企業(yè)文化的建設，實現整體轉型，如果這個目標沒實現，那才是真正該失望的，不要只用系統(tǒng)去檢驗企業(yè)級。

第四難，架構的權責定位。在組織中，一件事情能做好，其前提就是做事的人權責匹配，無論是臨時事項還是長期事項，否則，成功就是僥幸而不可復制的。企業(yè)級轉型期間，作為臨時性項目組織，架構可以有較大權力去保證項目落地，但是轉型期結束，轉入常態(tài)開發(fā)時，架構如何定位呢？我之前給出的機制是一種解決辦法，畢竟架構就是架構，不是企業(yè)的管理者。但是，架構定位的困難在于，權力太小，不足以維護企業(yè)級，甚至讓企業(yè)級隨著時間的流逝而“名存實亡”；權力過大，又會發(fā)展成新的部門化組織，一旦開始以架構“衛(wèi)道士”自居，就會導致對架構創(chuàng)新的阻礙。這種說法可能科技公司不太容易理解，但是對傳統(tǒng)大型企業(yè)而言，是很正常的，因為這些企業(yè)中本就有強烈的“官本位”思想。企業(yè)級建設實際上是要讓這些習慣了業(yè)務管理的企業(yè)去正視技術，定位好自身的科技基因，如何對科技中很重要的一股力量——架構師（既包括業(yè)務架構師也包括其他架構師）做出合理定位，就成了對企業(yè)的一個大考。

第五難，志貴有恒。企業(yè)級的長期堅持是件難事兒，大家可能會覺得，業(yè)務架構有了、模型有了、地圖有了、機制有了，還會很難嗎？當然會的，愛美之心，人皆有之，都知道體型好又漂亮又健康，花錢、花時間減肥的大有人在，但是真正堅持到底、不反彈的有多少？企業(yè)和個人都是一樣的道理，水會自然流向阻力最小的地方，所以，企業(yè)級的放棄和崩壞，未必是把架構組織撤銷、機制停掉這么激烈的動作，而是各種“畏難情緒”、“客觀原因”導致的緩慢的無序，跟減肥、忌煙失敗差不多。

說了一堆難處，讀者也能體會到，傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)談企業(yè)級，跟那些互聯網科技公司是不大相同的。對于后者，雖然也有管理方面的因素，但更多還是技術規(guī)劃、技術棧建設的問題；而對于前者，自始至終，非技術因素的作用與技術因素相比，至少是等量齊觀的。但是時代已經進入了數字化時代，正如某次交流會上，一位嘉賓豪言，“未來已來，你愛來不來”。隨著國家開放程度的不斷提高，民營領域創(chuàng)新能力的不斷提升，大型傳統(tǒng)企業(yè)已經進入了被動的數字化轉型之中，是否會迎面走上、順利走通企業(yè)級轉型這條舉步維艱之路，我們拭目以待吧。