孫行健兼任兩家深圳企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，從前也為多家企業(yè)作過營銷或戰(zhàn)略的策劃、顧問工作。過去的工作，有成功、有失敗。痛苦的磨礫之后，是深刻的思考。近日，與某位業(yè)中同道商討，加之進一步思考，總結起來，企業(yè)的發(fā)展，有三種模式。

一種模式是內生性增長。第二種模式是外延式增長。第三種模式是價值增長。

這三種模式，各有不同的含義，有不同的資源要求，有不同的效果，適應于不同的企業(yè)階段。

第一種模式是內生性增長。這種增長是把自己的微循環(huán)理順，太多的企業(yè)或個人，自己的內循環(huán)沒理順，就好大喜功，把個企業(yè)搞得很浮躁。我想，這種情形大家都見到過。

這些企業(yè)家，不喜歡扎扎實實把事情做好。整天談的，都是與這個權力部門關系好，與那個大集團有合作。初一聽，好像挺會來事。時間一長，發(fā)現(xiàn)沒哪一件事辦成了、落地了，手段高的確實把一些資源圈進來了?？墒?，干事的團隊因為沒人手把手地指導，戰(zhàn)斗力老是形不成。長而久之，這樣的企業(yè)只有自然枯萎。孫行健記得有一篇文章，作者高呼“實業(yè)家萬歲”。相對應的，孫行健想說，“務虛者退下！”

我們國家的商務環(huán)境，特別是政府大手筆地往鼓勵性產(chǎn)業(yè)中撒錢的做法，催生了一批務虛的“企業(yè)家”，專門設局來圈錢。這樣的“企業(yè)家”實在是誤人不淺，害社會不淺。最終，當然也會害了自己。

我們個人的修為也是一樣，如果自己的微循環(huán)沒有理順，而急于求成、好高騖遠，只有兩種結果，一是事與愿違，一是僥幸爬上高位，重重摔下來。

所以，企業(yè)要發(fā)展，不可缺少的是內生性增長。一個企業(yè)之所以企起來，一定是它自身的架子穩(wěn)，且能承重。一棵松樹，因為高大而被人仰望是其次的。松樹長壽因為它的根扎得深，松樹也因它自身能獨立生存發(fā)展而值得存在。

第二種模式是外延式增長。企業(yè)市場越做越大，營銷牽動公司發(fā)展，這就是外延式發(fā)展。

內生性增長是很健康的，決定了企業(yè)的壽命。而外延性增長，決定了企業(yè)的規(guī)模，有了規(guī)模性的成長，員工才會快樂。

火車跑得快，全靠車頭帶。

一個企業(yè)要長大，必需建設狼性的營銷組織，有章法地進取，只有這樣才能打勝戰(zhàn)。內生性增長，練的是內功，調通的是內循環(huán)、微循環(huán)，內生性良好的企業(yè)，是安靜的、鎮(zhèn)定的，這種性質能保證一個企業(yè)的長治久安，能保證繁華落盡時，你的企業(yè)能然健在。

而外延式增長，講的是全攻全守，全面進取。中國足球之所以走不出國門，就是因為進取性不夠。外教評價說，現(xiàn)在中國的獨生子女政策，帶來孩子們的嬌生慣養(yǎng)，不敢拼不敢搶，所以中國足球跟誰打都敢輸。說得不無道理。

一個企業(yè)，如果沒有一個狼性的營銷組織，市場人員跑市場，不是帶著斗志去跑，而是帶著滿腦子問號去走，那這個企業(yè)，將日見消亡！

實現(xiàn)外延式增長，一要有斗志，二要有戰(zhàn)術。見過太多的企業(yè)，老板像打了雞血一樣，而員工們將信將疑。這樣的企業(yè)，是做不來外延式增長的。

第三種模式是價值式增長，這是孫行健指導的兩家企業(yè)之一正在實現(xiàn)的增長模式。

所謂價值式增長，是在原有業(yè)務模式不變的情況下，根據(jù)內外利益相關者的訴求、環(huán)境的條件，增加或減少業(yè)務單元，通過業(yè)務組合向內外利益相關者提供更多價值的增長模式。

比如，一個媒體企業(yè)，他的主業(yè)是賣廣告位，多年不見起色，通過思考，增設一個公關顧問公司。通過公關顧問公司的獨立運作，媒體更了解了各社會組織對于公關顧問工作的需求，而公關顧問工作需要媒體為載體。通過關聯(lián)企業(yè)的聯(lián)動，媒體的運作水平大大提高。從而提供了更大商業(yè)價值。最后，集團通過上市，實現(xiàn)了巨大市值。

價值式增長的契機有如下：

一是當你缺少某些關鍵資源時，你可能要考慮增設業(yè)務單元作為收集資源戰(zhàn)略用途。如華為在早年客戶關系薄弱、進入壁壘極大時，成立了全國十幾個省華為公司，作為與客戶合資的利益共同體。此舉很快建立了必需的客戶關系，成功打開市場。又如孫行健指導的某物流企業(yè)，當研究發(fā)現(xiàn)大客戶貨源能有效保證自身物流業(yè)務量，而下游又正是大發(fā)展之機。我們干脆當機立斷，進入下游成為自己的大客戶。由此，該企業(yè)變副業(yè)為主業(yè)，主副相輔相從，一舉進入良性發(fā)展循環(huán)。

二是當客戶需要提供一攬子服務以降低交易成本時，你要順勢而為去提供。一切以客戶的需要為中心，客戶需要什么，企業(yè)必須考慮能否提供，暫不能提供的是否要發(fā)展能力去提供。買電器，大部份客戶都會去大型賣場一站購齊，不能提供充足品類的商家就自然被淘汰。

三是當規(guī)避風險需要時，投資多元化提供風險防范價值。雞蛋放在一個籃子里，當籃子的提手斷時，企業(yè)就會一蹶不振。在股票市場上，抗風險能力低的企業(yè)，往往業(yè)務單一，行業(yè)好時，股票漲，行業(yè)不好時，股票跌。企業(yè)進入到一定的發(fā)展時期，通常是本行業(yè)業(yè)務已穩(wěn)定，增長漸平緩，進入高原期時。此時適當做一點行業(yè)外的投資，能有效避免風險，從而實現(xiàn)價值增長。

以上三種增長模式，一般情況下，應該循序漸進。首先應向內求，理順企業(yè)內部；其次，把市場做強；然后，再考慮價值式增長。

當然，三模式考慮有先后，但不是絕對分開。三個階段是可交叉的，內部順到一定的程度，著手做市場，市場上已努力展開了，資源足夠，也是可以考慮價值式增長的。

孫行健指導的一定服務業(yè)企業(yè)在今年的改善當中，就陸續(xù)啟動了以上三種增長策略，至今仍在多頭并進當中。做企業(yè)，如同打戰(zhàn)，從來沒有一定之規(guī)，只有具體問題具體分析。