在國家推進高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的今天，“轉(zhuǎn)型升級”已經(jīng)成為民企發(fā)展的必由之路。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)通過創(chuàng)新提高產(chǎn)品及服務(wù)的附加值，以高質(zhì)量和高效率促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；管理升級，是指企業(yè)通過導(dǎo)入規(guī)范化的管理系統(tǒng)，從經(jīng)驗性管理升級到體系化管理，提高公司的運營效率，確保公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。那么制約企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵因素是什么？是民企老板自身的轉(zhuǎn)型升級。

民營企業(yè)老板的轉(zhuǎn)型升級之路有三部曲：從“市場大俠”到“管理大師”，再到“戰(zhàn)略大家”。

創(chuàng)業(yè)期，老板是“市場大俠”。民企老板多為營銷出身或技術(shù)出身，創(chuàng)業(yè)之初他們白手起家，孤軍奮戰(zhàn)，發(fā)揮自己的個人能力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，以市場營銷和產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新為手段，奮力開拓市場，跑客戶，做產(chǎn)品，拿訂單，搞營銷，收回款，雖然有家族企業(yè)或小團隊配合，但實際上是老板以一己之力，撐起一家公司，確保企業(yè)得以生存，所有第一代創(chuàng)業(yè)的民企老板都走過這段艱難歲月。

發(fā)展期，老板應(yīng)當是“管理大師”。隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)以及商業(yè)模式基本成型，現(xiàn)金流趨于穩(wěn)定，公司生存問題基本解決，但是公司業(yè)務(wù)量增加，團隊人數(shù)增多，管理幅度增大，客戶要求更高，執(zhí)行難，效率低，成本高的問題日漸突出，企業(yè)必然進入以管理增效益的發(fā)展階段。這個時候，建立和推廣企業(yè)運營管理體系，復(fù)制自己的成功模式，讓個人能力變成團隊的執(zhí)行能力，讓個人的魅力變成系統(tǒng)的運營能力，讓自己從繁瑣的事物當中解脫出來，讓企業(yè)進入“自運營”的境界，是持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本保證。

成熟期，老板應(yīng)當是“戰(zhàn)略大家”。在企業(yè)“自運營”的前提下，老板才有更多的時間和精力，站在更高的角度，為公司制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，做好資源整合，投資決策，并強化遠景、使命和核心價值觀，用戰(zhàn)略動員和文化驅(qū)動讓公司向更高的目標邁進。

從目前來看，多數(shù)民營企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型升級之路，應(yīng)當處在“管理大師”的階段，但是卻出現(xiàn)了兩個問題：一是轉(zhuǎn)型太慢，企業(yè)已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期進入到發(fā)展期，但是還沉迷于充當“市場大俠”的角色，而沒有向“管理大師”轉(zhuǎn)型，自己跑得快，團隊跟不上，經(jīng)驗無法復(fù)制，管理沒有章法，自己身心疲憊，企業(yè)發(fā)展受阻，呈現(xiàn)出“生機勃勃，管理混亂”的局面。二是升級太快，直接從“市場大俠”一下子把自己升級到了“戰(zhàn)略大家”，企業(yè)的管理根基都沒有打牢，中層干部的管理水平還沒有提高，管理效率還很低下，模式的復(fù)制能力還很弱，企業(yè)業(yè)績提升緩慢或者忽高忽低，自己卻天天“論道”，目標定得很高遠，口號喊得震天響，但是怎么有效的執(zhí)行？團隊卻一臉的迷茫。所以，多數(shù)民企老板轉(zhuǎn)型升級要么太慢，要么太快，忽略了中間的過程：管理大師，企業(yè)出現(xiàn)了“腿長、頭大，腰太細”的現(xiàn)象。

民企老板自身的轉(zhuǎn)型升級之路的三個階段，階段分明，缺一不可，具有前后因果關(guān)系，雖有相互的交叉和過度，但基本成長順序絕對是不會錯的，轉(zhuǎn)型過慢的老板和升級過快的老板，會給企業(yè)持續(xù)平穩(wěn)的發(fā)展產(chǎn)生制約的影響，因此，依據(jù)我從事管理咨詢二十年的經(jīng)驗，給大家的建議是，轉(zhuǎn)型過慢的老板，應(yīng)當盡快從“市場大俠”向“管理大師”轉(zhuǎn)型；升級太快的老板，應(yīng)當盡快從“戰(zhàn)略大家”下沉到“管理大師”。

什么是管理大師？如何成為管理大師？

管理大師通常具備四種思維方式：

一是結(jié)構(gòu)思維：善于把把紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化，通過組織架構(gòu)設(shè)計，部門職能劃分，崗位職責(zé)界定，分解到部門、崗位和人頭上去，訓(xùn)練各分子公司，各部門的中層經(jīng)理們圍繞公司戰(zhàn)略和自己的崗位職責(zé)提交月度計劃，老板在月度咨詢會上審批通過。

二是邏輯思維：在計劃執(zhí)行出結(jié)果之后，訓(xùn)練中層經(jīng)理提交月報，根據(jù)考核指標和考核方案自我評分，做好績效考核和獎懲。在月度咨詢會上，對于沒有完成的結(jié)果，要從問題出發(fā)，幫助中層尋找問題背后的真正原因，然后通過制定改進措施，重新承諾結(jié)果，提高團隊發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題的能力。

三是復(fù)制思維：要善于總結(jié)成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗，并將之轉(zhuǎn)化成簡單、實用、員工都能看得懂、能操作的流程，要求中層經(jīng)理用流程訓(xùn)練團隊，提升團隊能力，復(fù)制成功模式，降低運營成本。

四是驅(qū)動思維：老板既不要代替員工親自動手，也不要高高在上坐而論道，而是通過建立和推動運營管理體系，讓公司當中的人和事在體系當中自我運行起來，執(zhí)行起來，從而解脫自己，走向“管理大師”的階段。

導(dǎo)入什么運營體系呢？

作為一家管理咨詢公司，我們用二十年的時間，研發(fā)并在企業(yè)成功導(dǎo)入了一套運營管理模式，即“5i運營管理模式”，在全國各地民營企業(yè)當中進行推廣，河北省和保定市已有多家企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)用，比如保定鼎陽智電慧服科技股份有限公司，這家成立于2005年的公司，從2010年起就學(xué)習(xí)和導(dǎo)入了“5i運營模式”，十年來以5i運營管理模式為核心，以做電力行業(yè)第一服務(wù)品牌服務(wù)商為戰(zhàn)略目標，從一家單純生產(chǎn)配電設(shè)備的企業(yè)，成長為以配電產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，以新能源和電力工程為增長業(yè)務(wù)，智電系統(tǒng)應(yīng)用為種子業(yè)務(wù)的科技型服務(wù)企業(yè)，并成功進入資本市場，董事長郭亞寧先生就是學(xué)習(xí)5i運營管理最早的企業(yè)家之一。

作者：北京時代興邦企業(yè)管理顧問有限公司首席咨詢師

注：原文于2020年7月發(fā)表于保定企業(yè)家雜志