“太宇的并購基本可以說是成功的。”金融危機后，沈陽太宇機電有限公司連續(xù)收購了上海、吉林兩家企業(yè)，公司首席執(zhí)行官王軍在接受記者的采訪時說，他認為花1億元收購產(chǎn)生10個億的增值效應才是成功的并購。

    買資源是短期行為

    不只是中小企業(yè)，在王軍看來，許多國企和大型企業(yè)的并購，成功率都非常低，聯(lián)想并購IBM的PC、TCL并購湯姆遜……“凡是并購后A+B小于原先的A和B簡單相加的，都可以劃歸到失敗的行列。”

    無論是管理、商業(yè)模式還是實力，中國企業(yè)不一定輸給國外同行，為什么并購卻一再陷入失敗的怪圈？王軍在進行并購前，對諸多并購案例分析研究，他得出一個結論：國外成功并購的企業(yè)都是一些老牌的富有經(jīng)驗的企業(yè)。而國內(nèi)一些看似很好很強大的企業(yè)，其實并購戰(zhàn)略并不清晰，他們的并購多數(shù)是買資源，而不是買技術、買管理。買資源是短期行為。

    “此外，另一個因素是文化差異，這反映在并購上，盡管從數(shù)據(jù)看國外的并購有30%的成功率，但是中國企業(yè)的并購，我相信90%都會失敗，剩下的10%勉強度日。”

    太宇機電發(fā)展迅猛，基于戰(zhàn)略考慮，需要拉升產(chǎn)業(yè)鏈，目前太宇正在與美國、加拿大、德國的企業(yè)接觸，伺機收購，王軍非常認同舒爾茨的說法，“并購可以買對方的技術，到中國賺錢，然后再把技術和產(chǎn)品打到國外去，發(fā)展區(qū)域化的市場。”

    當心文化不“兼容”

    成功的并購都有一個共同點：文化相容。而失敗并購所有的沖突都來自于文化。這是王軍在并購中的切身體會。

    2008年8月，太宇收購了上海桑德克斯板式換熱器有限公司，雙方高管背景相同，都來自外企，價值觀相同，整合很順暢，增值速度非常快。2009年上半年，太宇收購了吉林省四平北方壓力容器有限公司，一家20多年的老民企，王軍沒想到，整合的難度如此之大，“剛簽合同的時候，我就發(fā)現(xiàn)這是噩夢的開始。”雖然都是東北的民營企業(yè)，文化差異非常大，“員工說的話互相聽不懂。”

   為此，太宇派出了最得力的人擔任四平北方的總經(jīng)理和整合小組的組長。整合的過程，首先是穩(wěn)定，然后迅速形成新的組織架構，第三步，雙方的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，最后開始統(tǒng)一文化。王軍說：“所謂文化就是洗腦：你在我的企業(yè)要變成什么樣的人？如果能干的員工不認同 企業(yè)文化 ，那只好請他走人。”太宇預留了1～2年的時間給文化整合。王軍告訴記者，“我相信，成功的文化整合對于企業(yè)的經(jīng)營有非常大的協(xié)同效應。”

    團隊是并購的關鍵

    “我們在并購中非常注重形成真正強有力的團隊。反過來，我們也看過其他并購，基本上在桌子底下伸伸手指定個價格就完了，可能并購的團隊根本就不知道并購的是什么東西。”王軍相信，好的團隊，能保證并購戰(zhàn)略的執(zhí)行。

    太宇的并購團隊中，其他的成員均與王軍類似：知名外企的 銷售 總監(jiān)或者技術總監(jiān)出身，名校畢業(yè)，高學歷，“我非常慶幸擁有目前的團隊。”王軍透露，不僅有一個好的團隊，太宇和全球著名投資銀行William Blair& Company和蒙特利爾銀行均有合作，“他們能幫助我們從財務的角度進行分析，另外盛高咨詢給我們提供整合服務。”