當(dāng)企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手的時(shí)候，至此，這算一次“成功的并購(gòu)”，但要想達(dá)到“并購(gòu)的成功”，這僅是開(kāi)始而已，很多的企業(yè)卻誤認(rèn)為此次并購(gòu)，“完美結(jié)束，完事大吉”，這就是并購(gòu)失敗最根本的“根”。

如果說(shuō)把“并購(gòu)的成功”這件事情比喻為飄在海面的冰山的話，那前期完成成功并購(gòu)的手續(xù)僅是露在海面上的那1/8，真正促成并購(gòu)成功的是海面下的那7/8，能左右并購(gòu)成功與否的恰恰是并購(gòu)后的那些事兒。仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)完成并購(gòu)后的專業(yè)整合、文化重構(gòu)、人力整合、組織調(diào)整及資產(chǎn)債務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)成功的重要因素，是對(duì)企業(yè)并購(gòu)起到“四兩撥千斤”作用的那顆“砣”。

并購(gòu)后的專業(yè)化整合。企業(yè)并購(gòu)后形成了新的產(chǎn)業(yè)格局，但基于并購(gòu)目的的千差萬(wàn)別，新的產(chǎn)業(yè)格局未必符合企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)地進(jìn)行專業(yè)組合可有效規(guī)避資源分散、節(jié)約成本、防止盲目的多元化、促使企業(yè)歸核化發(fā)展。世界三大軍工巨頭之一洛?馬公司是這方面的佼佼者，洛?馬自1995年合并成立之后，其后的發(fā)展史約等于并購(gòu)史，大大小小并購(gòu)數(shù)十次，但每次并購(gòu)之后洛?馬都非常注重并購(gòu)后的專業(yè)整合，僅僅圍繞公司的四大核心主業(yè)，將不符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)全部出售，不追求盲目的多元化，要的是集中的專業(yè)化。這種懂得取舍的整合為洛?馬節(jié)約了大量資金，逐步成為世界軍工巨頭。

并購(gòu)后的文化重構(gòu)。文化作為企業(yè)的靈魂是企業(yè)發(fā)展的精神航標(biāo)，一般企業(yè)并購(gòu)后，尤其是跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)將面臨兩種完全不同的價(jià)值取向，貌似這種差異不會(huì)對(duì)企業(yè)賬面利潤(rùn)產(chǎn)生任何直接的影響，實(shí)則并購(gòu)后文化的沖突是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的最直接導(dǎo)火索。2005年，臺(tái)灣著名的國(guó)際品牌公司明基（BenQ）高調(diào)宣布收購(gòu)德國(guó)西門子手機(jī)部門，一舉成為當(dāng)時(shí)全球第四大手機(jī)供應(yīng)商，僅僅一年后，卻出現(xiàn)現(xiàn)金嚴(yán)重缺血、前三季度6億歐元的虧損，在國(guó)際化并購(gòu)的舞臺(tái)上走了一圈沉痛宣布收購(gòu)失敗。主要原因之一就是兩個(gè)國(guó)家、兩個(gè)企業(yè)的文化沒(méi)有很好的重構(gòu)、融合，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)理念、管理手段、用人、制度等一系列沖突，最終導(dǎo)致“并購(gòu)流產(chǎn)”。

并購(gòu)后的人力整合。人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，人力是企業(yè)和諧穩(wěn)定的基石。并購(gòu)后很可能在企業(yè)的人力資源安排方面會(huì)發(fā)生重大變化，比如原來(lái)的一把手變?yōu)槎咽郑咽肿優(yōu)槿咽值?，尤其在等?jí)嚴(yán)格的集團(tuán)企業(yè)，人事變動(dòng)往往會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。仁達(dá)方略曾經(jīng)在為某家軍工企業(yè)做并購(gòu)項(xiàng)目的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)便發(fā)現(xiàn)了人力整合對(duì)并購(gòu)?fù)瓿傻闹匾院完P(guān)鍵性，中途就衍生了一個(gè)新的并購(gòu)后人力資源整合的項(xiàng)目?？梢?jiàn)，并購(gòu)后人力的整合是多么重要，稍不留神就會(huì)成為“壓倒駱駝的那最后一根稻草”。

并購(gòu)后的組織調(diào)整。企業(yè)并購(gòu)后整體的組織架構(gòu)往往會(huì)出現(xiàn)管理幅度變寬、層級(jí)變長(zhǎng)、部分單元重疊的局面。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的整合能實(shí)現(xiàn)雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提高運(yùn)作效率。海爾集團(tuán)在其兼并過(guò)程中不斷調(diào)整原有事業(yè)部以下的組織機(jī)構(gòu)，改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，實(shí)質(zhì)上就是超事業(yè)部制的變形。在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬的分部、工廠是成本中心。實(shí)踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要作用。

并購(gòu)后的資產(chǎn)債務(wù)的整合。一次完全的收購(gòu)不僅獲得被并購(gòu)方的固定資產(chǎn)、品牌、專利等優(yōu)質(zhì)無(wú)形資產(chǎn)，還會(huì)連帶原企業(yè)的不良資產(chǎn)，如債務(wù)等。對(duì)固定資產(chǎn)可根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適宜的調(diào)整，擴(kuò)大或出售、剝離；對(duì)商標(biāo)權(quán)、專利權(quán)、專營(yíng)權(quán)等優(yōu)質(zhì)無(wú)形資產(chǎn)要繼續(xù)發(fā)揮作用；對(duì)債務(wù)要及時(shí)進(jìn)行債務(wù)整合，調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，是企業(yè)達(dá)到比較合理的水平。

當(dāng)然，除此之外，還有如財(cái)務(wù)整合、制度整合等很多方面都是并購(gòu)后企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的事。但歸根結(jié)底，并購(gòu)是為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力提升的體現(xiàn)是價(jià)值提升，只有通過(guò)整合“這只手”才能解決“并購(gòu)后的那些事兒”，才能將收購(gòu)的價(jià)值發(fā)揮得淋漓盡致，才能獲得成功的并購(gòu)。

▎選自《企業(yè)文明》

文丨牛海姣