越具體、越小的并購戰(zhàn)略越容易成功
袁教授提到，在并購戰(zhàn)略的選擇上，很多決策者傾向于做一些宏觀、宏大的目標(biāo)。通過成百上千個(gè)公司并購案例研究發(fā)現(xiàn)，越具體、越小的并購目標(biāo)越容易成功，如改善目標(biāo)公司的績效，加快產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)等，而宏觀的并購戰(zhàn)略，如產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略、整合行業(yè)以消除行業(yè)中過剩產(chǎn)能等，是比較艱難的。
中小企業(yè)并購：以大并小，避免文化差異
分析目前中國的跨國并購案例時(shí)，袁教授表示，中小企業(yè)、民營企業(yè)作為收購方占了2/3，而且越是小項(xiàng)目、小企業(yè)去做，反而越容易成功。因?yàn)榇蟮牟①彆?huì)出現(xiàn)文化上的問題，而大并小的，文化差異造成的沖突就很小。
中小企業(yè)可以作為收購方，但不要盲目的去選擇以小并大，如果自己是中小企業(yè)，那么就去并購更小的項(xiàng)目，可以很大程度上避免文化上的不協(xié)調(diào)。
投資要選擇區(qū)域、行業(yè)快速增長的領(lǐng)域
在問到投資的可行性時(shí)，袁教授建議，無論并購還是其他類型的投資，投資要成功，都應(yīng)該要選擇區(qū)域、行業(yè)快速增長的領(lǐng)域。選擇高速增長的經(jīng)濟(jì)區(qū)域，那么這個(gè)區(qū)域類所有行業(yè)的增速都會(huì)較快，在這個(gè)區(qū)域里又去選擇高速增長的行業(yè)，那不賺錢就很難了。
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隨機(jī)讀管理故事：《分工》
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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