跨國并購先切忌“一窩蜂上”，千萬不要跟風(fēng)；“戰(zhàn)線”也不可以拉得過長(zhǎng)；要做好充分的準(zhǔn)備工作，組織一個(gè)專職的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)還要融入并尊重當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，尤其是要合理利用規(guī)則，善用顧問團(tuán)隊(duì)。小錢要花，錢要花在刀刃上。最后就是最重要的，保密保密再保密！

 

 

　　新常態(tài)下的中國企業(yè)：我們有真正的跨國公司嗎？

　　企業(yè)生命周期曲線和國家經(jīng)濟(jì)總量的波動(dòng)趨勢(shì)是相類似的，當(dāng)總量漲到一定的絕對(duì)值以后，增速必然減緩，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該做什么？從金融的角度、從資本市場(chǎng)的角度來說，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該尋求進(jìn)一步的發(fā)展；而從公司財(cái)務(wù)的角度來說，其主要的運(yùn)作方式就是并購、更多的并購，在資本市場(chǎng)的支持下尋求進(jìn)一步發(fā)展。所以大公司往往是并購主力，其原因就在這里。

　　那么，處在我國目前經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下的大企業(yè)是不是也應(yīng)該多考慮并購的事情呢？今年參與中美企業(yè)家圓桌會(huì)議的15家中國企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、百度等，它們的市值非常大，但它們中有哪些能真正稱得上是跨國企業(yè)呢？如果要從中選擇比較像樣的跨國企業(yè)，可能只有聯(lián)想，所以說，我們國家的最好的企業(yè)都沒有真正地開展并購業(yè)務(wù)，尤其是國際化的并購業(yè)務(wù)。

　　新常態(tài)下的并購：新手是學(xué)會(huì)買，真正的專家是知道什么時(shí)候賣

　　怎么理解“新常態(tài)”？透過現(xiàn)象看本質(zhì)，是我們的增長(zhǎng)乏力了，成本增長(zhǎng)過快了，產(chǎn)能過剩了，而且過剩的產(chǎn)能是市場(chǎng)不那么需要的產(chǎn)能，是落后的產(chǎn)能過剩，這就是新常態(tài)。

　　新常態(tài)下的并購除了買還要賣，要不斷地置換資產(chǎn)，就像股票一樣，新手只是學(xué)會(huì)了買，而真正的專家是知道什么時(shí)候賣。對(duì)于企業(yè)來說，從以前的粗放式經(jīng)營到現(xiàn)在的精細(xì)化經(jīng)營，需要細(xì)分市場(chǎng)，需要提升自己的市場(chǎng)占有率。

　　那么首先要考慮拓展市場(chǎng)。在增長(zhǎng)乏力的情況下，要么開拓新的市場(chǎng)，要么在現(xiàn)有的市場(chǎng)提高占有率，或者開拓新產(chǎn)品、新服務(wù)，以獲得增長(zhǎng)。如果市場(chǎng)拓展不了，反之，就通過同業(yè)合并、輸出產(chǎn)能等方式降低成本。如果仍然不能解決問題，就得快刀斬亂麻，考慮裁剪、重組、出售或合并非盈利的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。

　　但是有錢也不能任性，尤其是CFO們，要知道戰(zhàn)略規(guī)劃是最重要的。國家的“一帶一路”戰(zhàn)略很英明，但適不適合你的企業(yè)？往哪個(gè)方向走？走什么樣的路？都是值得商榷的。從戰(zhàn)略規(guī)劃來講，到底是買還是建？決定買的話，買誰？是不是1+1＞2？有沒有協(xié)同效應(yīng)？協(xié)同效應(yīng)是正的還是負(fù)的？同時(shí)投資分析也很重要，要考慮現(xiàn)金流、折現(xiàn)率、增長(zhǎng)率，跨國的并購還要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如匯率、稅收等。好的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析在未來會(huì)帶來好的突破。

　　常見的進(jìn)取型戰(zhàn)略中，并購作為擴(kuò)張的手段，首先是市場(chǎng)占有率的擴(kuò)張，如惠普與康柏、優(yōu)酷與土豆的合并，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界也有很多，滴滴、快的也是如此；雙匯到美國去收購密斯菲爾德，兗州煤業(yè)(600188,股吧)到澳大利亞去收購菲利克斯資源公司，這是地域的擴(kuò)張；中石化往上游收購礦產(chǎn)資源，聯(lián)想光做PC不夠，要擴(kuò)展到服務(wù)器，它就去收購，這個(gè)是產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游進(jìn)行整合并購；現(xiàn)在出現(xiàn)了跨界的擴(kuò)張，前幾年谷歌收購摩托羅拉，兩年后又把摩托羅拉賣給了聯(lián)想，為什么要賣摩托羅拉？這是跨界，一個(gè)搞軟件的，一個(gè)搞硬件的，一收購大家都希望它能碰撞出什么火花；我們都知道我們國家特別需要品牌，我們都去購買品牌，在美國也有買品牌的，今天的ATNT，原來不是ATNT，是西南貝爾，這是一個(gè)很成功的品牌拓展案例；還有一類公司是投資控股型的，包括香港的和記黃埔、中信、復(fù)星，包括萬向集團(tuán)也想做控股公司，但是控股從營銷學(xué)的角度來說是不鼓勵(lì)的，一旦控股各種不同類別的公司，中間的協(xié)同效應(yīng)很難說清楚，控股公司的價(jià)值會(huì)有大大的折扣。

　　除了進(jìn)攻之外我們還要防御，并購也是防御型戰(zhàn)略中的手段，聯(lián)想收購IBM就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)時(shí)聯(lián)想雖然在國內(nèi)市場(chǎng)有著超過30%的市場(chǎng)份額，但仍然感到來自惠普和戴爾的強(qiáng)大壓力，再加上手提電腦是未來市場(chǎng)的趨勢(shì)，但卻是聯(lián)想的軟肋，因此在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方面， IBM PC與聯(lián)想有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性，IBM和Thinkpad的品牌價(jià)值相當(dāng)高，從外界看這是一個(gè)進(jìn)取型的案例，但是業(yè)內(nèi)的人來看就很容易知道它其實(shí)是防御型戰(zhàn)略，以守為攻。

　　跨國并購:“痛點(diǎn)”與“要點(diǎn)”

　　我們的海外并購面臨著很多困難，第一就是缺少人才，尤其是跨國管理的人才，培養(yǎng)人才是當(dāng)務(wù)之急。其次是溝通不足，除了并購方的溝通，國家對(duì)外的宣傳和溝通還不夠，各級(jí)政府有義務(wù)幫助企業(yè)進(jìn)行海外的溝通。此外，重重審批綁住了企業(yè)的手腳；人民幣不能自由流通，資本市場(chǎng)不開放、缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制來避免同胞競(jìng)爭(zhēng)等因素也影響了我們的企業(yè)進(jìn)行海外并購。

　　跨國并購需要注意的是，首先切忌“一窩蜂上”，千萬不要跟風(fēng)；“戰(zhàn)線”也不可以拉得過長(zhǎng)；要做好充分的準(zhǔn)備工作，組織一個(gè)專職的團(tuán)隊(duì)。過程中特別要關(guān)注的事情包括：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、環(huán)境保護(hù)、負(fù)債問題以及可能產(chǎn)生的糾紛、勞工問題、管理層與管理架構(gòu)等。同時(shí)還要融入并尊重當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，尤其是要合理利用規(guī)則，以及善用顧問團(tuán)隊(duì)，你是一個(gè)很好的企業(yè)家，但是你對(duì)資本市場(chǎng)不熟悉，你對(duì)并購的規(guī)則、程序不了解，就一定要善用顧問團(tuán)隊(duì)，小錢要花，錢要花在刀刃上。最后就是最重要的，保密保密再保密！