該樁交易引人注目的原因有二：首先，丹納赫宣布將在交易結(jié)束后拆分為兩家企業(yè)，一家致力于制造業(yè)，而另一家則側(cè)重生命科學(xué)和診斷領(lǐng)域，兩家企業(yè)都擁有獨(dú)特的能力體系；其次，此次交易也是收購(gòu)方丹納赫史上規(guī)模最大的交易。在過(guò)去30年里，丹納赫開(kāi)展了400多次收購(gòu)，其中很大一部分交易的成效顯著。

    丹納赫在并購(gòu)方面的成功，源于其認(rèn)識(shí)到了自身最強(qiáng)的領(lǐng)域（被稱為丹納赫業(yè)務(wù)體系的一種持續(xù)運(yùn)營(yíng)改善的方法），并全神貫注于能夠從中獲益的目標(biāo)企業(yè)。換而言之，丹納赫是一家以能力為導(dǎo)向的收購(gòu)方，能夠在多樁收購(gòu)中利用自身的能力。事實(shí)證明，側(cè)重于利用自身能力的目標(biāo)企業(yè)能夠最大程度地保證并購(gòu)的成功，不僅僅是丹納赫，任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的任何一家大型企業(yè)都是如此。

能力如何驅(qū)動(dòng)并購(gòu)收益

能力驅(qū)動(dòng)型交易回報(bào)的復(fù)合增長(zhǎng)率比其他類交易高出14.2個(gè)百分點(diǎn)。

    思略特咨詢公司近期研究了2001年至2012年間9個(gè)行業(yè)的540項(xiàng)全球重大交易，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，能夠利用收購(gòu)方關(guān)鍵能力或有助于其獲得新能力的交易產(chǎn)生了極為顯著的股東回報(bào)。在交易結(jié)束后的兩年內(nèi)，回報(bào)均高于當(dāng)?shù)毓芍笣q幅。這些交易帶來(lái)的回報(bào)也高于以其他思維為導(dǎo)向的交易。對(duì)于能力驅(qū)動(dòng)型交易，其回報(bào)的復(fù)合增長(zhǎng)率比其他類交易高出14.2個(gè)百分點(diǎn)（圖1），甚至高于2012年我們首次分析2001年至2009年間交易時(shí)得出的數(shù)據(jù)。

    盡管在研究的交易中，近半數(shù)交易給收購(gòu)方帶來(lái)的回報(bào)均高于當(dāng)?shù)毓芍?，但明確以能力為導(dǎo)向的交易有更為顯著的成功率：超過(guò)六成的能力驅(qū)動(dòng)型交易帶來(lái)了超額回報(bào)。相比之下，在不考慮能力的交易中（匹配度有限型交易），僅有三分之一的交易帶來(lái)的回報(bào)高于當(dāng)?shù)毓芍?。在本次研究的時(shí)間段內(nèi)，迪士尼和雅培等最成功的收購(gòu)方似乎認(rèn)識(shí)到以能力驅(qū)動(dòng)開(kāi)展并購(gòu)的重要性，并專心圍繞能力體系進(jìn)行推廣，即通過(guò)3~6種獨(dú)特的方式為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這些企業(yè)在談到并購(gòu)時(shí)并不總把“能力”一詞掛在嘴邊，但這些交易確實(shí)反映了企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到了自己已經(jīng)或者能夠在哪些方面做得極為出色。

    并購(gòu)交易可分為：能力利用、能力提升和匹配度有限這三類。從本質(zhì)上看來(lái)，能力提升型交易比能力利用型交易更復(fù)雜。但在發(fā)揮作用的情況下，兩者均能給收購(gòu)方帶來(lái)卓越的回報(bào)。以谷歌2006年收購(gòu)YouTube為例，這樁以16億美元收購(gòu)新興視頻共享平臺(tái)的交易是當(dāng)時(shí)谷歌史上規(guī)模最大的并購(gòu)交易，并推動(dòng)該搜索引擎公司步入從未嘗試過(guò)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但在近十年之后，隨著YouTube的月用戶量超過(guò)10億，且在網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域內(nèi)的份額不遜于其母公司在搜索領(lǐng)域內(nèi)的份額，很少會(huì)有人質(zhì)疑交易背后的思維方式。事實(shí)上，在我們研究的時(shí)間段內(nèi)，信息技術(shù)行業(yè)的能力提升型交易所帶來(lái)的回報(bào)高于能力利用型交易（圖2）。

誰(shuí)最適合“能力利用型”交易

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)具備了領(lǐng)先的能力，能夠?qū)a(chǎn)品和服務(wù)與成熟、運(yùn)作正常的體系相整合時(shí)，能力利用型交易最為適合。

     能力利用型交易，是最常見(jiàn)的能力驅(qū)動(dòng)型交易。在我們研究的時(shí)間段內(nèi)，也是成功率最高的交易類型，綜合年化回報(bào)率高出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)5.4個(gè)百分點(diǎn)，比匹配度有限型交易高出約15個(gè)百分點(diǎn)。

    從本質(zhì)上看來(lái)，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)具備了領(lǐng)先的能力，能夠?qū)a(chǎn)品和服務(wù)與成熟的、運(yùn)作正常的體系相整合時(shí)，能力利用型交易最為適合。在我們研究的時(shí)段內(nèi)，化工品、金融服務(wù)和必需消費(fèi)品企業(yè)是最擅長(zhǎng)開(kāi)展大規(guī)模能力提升型交易的收購(gòu)方，零售企業(yè)則因此類交易而獲益最多。發(fā)達(dá)地區(qū)中的能力利用型交易比發(fā)展中地區(qū)（如亞太）帶來(lái)的回報(bào)更高，這是因?yàn)樵S多發(fā)展中地區(qū)的企業(yè)需要優(yōu)化其能力體系。但也有例外，比如韓國(guó)湖南石化（Honam Petrochemical）收購(gòu)馬來(lái)西亞大騰化學(xué)（Titan Chemicals Corporation）。2010年的這樁交易使得湖南石化豐富了乙烯和丙烯產(chǎn)品組合，能夠深耕亞洲發(fā)展中市場(chǎng)。作為一家韓國(guó)企業(yè)，湖南石化（2013年與另一家韓國(guó)企業(yè)KP化學(xué)合并，成立樂(lè)天化學(xué)）更像一家西方企業(yè)而不是發(fā)展中市場(chǎng)的企業(yè)。因此，大騰化學(xué)這樁交易的高額回報(bào)并不令人感到意外。

誰(shuí)最適合“能力提升型”交易

能力提升型交易在面臨重大技術(shù)或監(jiān)管變化的行業(yè)中尤為普遍。

    盡管在研究樣本中所占的比例相對(duì)較低，但與2012年相比，能力提升型交易在2015年的研究中提升顯著，回報(bào)比市場(chǎng)均值高出2.6個(gè)百分點(diǎn)。而在2012年的研究中，能力提升型交易的回報(bào)比市場(chǎng)均值高出0.5個(gè)百分點(diǎn)。

    能力提升型交易在面臨重大技術(shù)或監(jiān)管變化的行業(yè)中尤為普遍。在我們研究的時(shí)段內(nèi)，醫(yī)療企業(yè)，尤其是面臨著競(jìng)爭(zhēng)加劇和監(jiān)管變化的美國(guó)醫(yī)療企業(yè)，開(kāi)展的能力提升型交易最多（在60樁研究樣本中占到23樁），而信息技術(shù)企業(yè)以16樁交易緊隨其后。媒體行業(yè)是能力提升型交易的另一個(gè)大戶，有14樁此類交易——傳統(tǒng)媒體因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

    連鎖藥店CVS以250億美元收購(gòu)Caremark的交易，就是醫(yī)療行業(yè)內(nèi)的大型成功案例。CVS認(rèn)為，如果擁有一家像Caremark這樣的專門從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)、擅長(zhǎng)與大公司打交道的藥品福利管理公司，將更有效地覆蓋處方藥市場(chǎng)。這一縱向整合的舉措成效顯著：在2006年宣布交易后兩年，CVS的年化股東回報(bào)率與標(biāo)普500指數(shù)相比高出12個(gè)百分點(diǎn)。自2008年起，CVS的股價(jià)漲幅比標(biāo)普500指數(shù)高出4倍以上，表現(xiàn)遠(yuǎn)超未整合的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Walgreens、Rite Aid、 Express Scripts)。

     在IT行業(yè)內(nèi)，成功的能力提升型交易包括美光科技（Micron Technology）于2012年對(duì)爾必達(dá)(Elpida Memory)的收購(gòu)。這家美國(guó)企業(yè)收購(gòu)了總部位于日本的爾必達(dá)，提升在移動(dòng)存儲(chǔ)芯片領(lǐng)域內(nèi)的專長(zhǎng)和產(chǎn)能。這項(xiàng)交易使美光科技兩年期的年化股東回報(bào)率比標(biāo)普500指數(shù)高出129個(gè)百分點(diǎn)（回報(bào)最大的能力提升型交易目前大多發(fā)生在亞洲）。

    能力驅(qū)動(dòng)型企業(yè)懂得如何在能力利用和能力提升這兩類交易之間切換。在這方面，需要認(rèn)真地向華爾街傳達(dá)交易的意圖，因?yàn)槊繕冻晒Φ哪芰μ嵘徒灰妆澈螅夹枰耆煌牟①?gòu)后整合技能。此類交易的成功并不依賴快速發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，而是需要花時(shí)間發(fā)現(xiàn)管理文化上的差異、挽留核心員工，并促成這些員工的理念在整個(gè)組織中落地生根。