2017年是全面深化改革的關鍵之年，中央借由國家發(fā)展戰(zhàn)略方針如供給側改革、國企混合所有制改革等，積極推動實業(yè)企業(yè)轉型。

作為國企改革頂層設計重要布局，國有企業(yè)混改和國有資本證券化將加速國資產業(yè)資本的金融化，這將為市場開啟幾十萬億級別的投資標的及近30萬億資本證券化的需求，為金融服務市場帶來了許多機會。

同時，金融改革、行業(yè)監(jiān)管的健全規(guī)范、新興科技的興起促使金融業(yè)由分業(yè)向混業(yè)經(jīng)營轉變，在一定程度上開放了金融行業(yè)的準入門檻，推動金融業(yè)的分化，大量的金融細分板塊將面臨發(fā)展機遇，如供應鏈金融、融資租賃、消費金融、資產管理等與實業(yè)息息相關的業(yè)務。

因此，對于轉型升級中的實體企業(yè)而言，延伸進入金融領域是一個可能的戰(zhàn)略選項。

一、實業(yè)企業(yè)進入金融服務的原因

在中國，許多實業(yè)企業(yè)皆成功地通過發(fā)展金融服務，打造綜合金融服務平臺動產融結合來解決企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的需求與痛點，保障實業(yè)主體獲得更好的發(fā)展?？偨Y而言，思略特認為實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融服務的戰(zhàn)略意義主要體現(xiàn)在四個方面。

1.產業(yè)鏈上下游客戶的需求

國內規(guī)模領先的大型實業(yè)企業(yè)根據(jù)其主業(yè)特征以及產業(yè)鏈上下游客戶的需求，進行了相應金融業(yè)務布局，如融資租賃、消費金融、汽車金融等，通過滿足產業(yè)鏈上下游客戶的金融需求，進而反哺及保障自身業(yè)務開展。

例如，設備制造龍頭廠商中聯(lián)重科、西門子、三一重工等皆通過成立融資租賃業(yè)務，發(fā)揮其廣泛的客戶群體和對客戶經(jīng)營能力的掌握等優(yōu)勢，鎖定上下游自有客戶，以自身設備為業(yè)務聚焦，提供直租交易的租賃服務。此外，上汽集團設立汽車金融業(yè)務，為產業(yè)鏈下游的經(jīng)銷商與消費者提供融資服務，進而推動自身汽車銷量。

2.多元化的資金來源

隨著實業(yè)企業(yè)逐漸邁入快速發(fā)展階段，這一現(xiàn)狀不僅將大量提升企業(yè)對資金的需求，同時也衍生出對低融資成本及多元融資渠道的需求。然而由于企業(yè)整體負債率高企使融資規(guī)模不足，以及當前發(fā)債或貸款等借貸方式融資成本高等挑戰(zhàn)，使得企業(yè)本身及產業(yè)鏈的拓展受限。

相反地，通過金融介入產業(yè)資本運作, 可以滿足實業(yè)企業(yè)資本運營中的資金需求且提供多元化的金融服務，促進企業(yè)快速實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模及擴大經(jīng)營規(guī)模。例如，金融服務可以從供應鏈金融、擔保、融資租賃等多方面與實業(yè)主體進行業(yè)務協(xié)同，大大降低業(yè)務板塊之間在交易中產生的搜尋和談判成本，有效實現(xiàn)產融結合，促進協(xié)同效率與效益。

3.企業(yè)業(yè)務多元化發(fā)展與風險分散的需求

在中國宏觀經(jīng)濟放緩以及主業(yè)市場競爭加劇的背景下，實業(yè)主體的發(fā)展或受到一定影響，因此透過進入其他行業(yè)有助于突破發(fā)展瓶頸，找到新的發(fā)力點，實現(xiàn)多元化發(fā)展進而降低由于政治、經(jīng)濟、技術等改變帶來的外部風險。因此，企業(yè)可通過設立財務公司作為切入點，借助財務公司實現(xiàn)集團的內部資金集中，形成“資金池”、“票據(jù)池”，建立集團統(tǒng)一的資金、票據(jù)、外匯管理，實現(xiàn)集團統(tǒng)一收支，降低單個業(yè)務的運營風險。

目前，中國領先的房地產企業(yè)在地產業(yè)務之外正積極進行多元化的業(yè)務實業(yè)企業(yè)進入金融服務的原因布局。據(jù)研究，金融行業(yè)為房地產企業(yè)多元化布局的核心戰(zhàn)略高地，截至2016年前15名的地產企業(yè)，皆已陸續(xù)完成金融板塊的布局，分別進入證券、信托、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融細分行業(yè)。

4.從資本回報率及企業(yè)估值，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化

國內產業(yè)資本在自身投資收益率下行的壓力下，尋求高投資收益率行業(yè)并表的沖動越來越強。從行業(yè)數(shù)據(jù)分析來看，金融行業(yè)自身的盈利能力往往高于目前的生產型企業(yè)如制造、基建等，主要原因為金融牌照稀缺，整體行業(yè)供給有限，行業(yè)的競爭沒有海外充分，行業(yè)紅利和壟斷紅利讓國內金融企業(yè)的投資收益率水平較高，必然吸引實業(yè)企業(yè)的資本轉移。

以銀行為例，2016年前三季度上市銀行業(yè)投資收益率處于10%-20%水平，明顯高于實業(yè)企業(yè)平均水平。從估值效益來看，產業(yè)資本發(fā)展金控模式增強集團的品牌效應，除了能為產業(yè)子業(yè)務板塊外部融資增添競爭力外，也形成相輔相成的產融協(xié)同效益，將助于抬高企業(yè)在資本市場上的估值，在二級市場上更容易受到投資者的青睞。因此不論從融資渠道還是從資產質量的角度，將金融資產注入上市公司有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

例如，均瑤集團旗下?lián)碛泻娇者\輸和商貿零售領域兩家上市公司，金融服務板塊涵蓋銀行、租賃和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務，通過定向增發(fā)的方式成為愛建集團的第一大股東后，愛建集團將成為均瑤集團旗下金融控股平臺，可實現(xiàn)金融與產業(yè)資源的有效對接，業(yè)務渠道更加多元化，協(xié)同效應更加顯著。從資本回報與估值效益來看，愛建集團市值將從目前的160億看漲360億，漲幅高達125%，且股東資本回報率預計16-18年以每年約25%增長。

二、實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務的三大模式

根據(jù)國內實業(yè)企業(yè)金融業(yè)務發(fā)展的不同目的，思略特總結出實業(yè)企業(yè)進入金融業(yè)的三大模式，分別為“內部金融優(yōu)化”、“產融互促”、以及“以融促融”（見圖一）。其中，“以融促融”又可分為針對企業(yè)內部與外部金融業(yè)發(fā)展兩大層面。

模式一：內部金融優(yōu)化

“內部金融優(yōu)化”是實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務最基礎的模式。它多以財務公司形式營運，面向集團內部成員企業(yè)，通過整體資金集中管理的方式，優(yōu)化內部資金使用效率，降低集團融資成本。在經(jīng)濟下行與供給側改革的大背景下，內部資源管理的優(yōu)化對于資金密集型產業(yè)而言尤為重要，諸多實業(yè)企業(yè)選擇成立財務公司，作為進入金融板塊的第一步。

例如，作為工程機械領軍企業(yè)的中聯(lián)重科在2015年6月成立中聯(lián)重科集團財務有限公司，正式進入金融服務業(yè)。該財務公司以加強集團資金管理和提高集團資金使用效率為目的，實現(xiàn)面向集團成員單位的資金集中管理、資金結算、資金融通、金融服務等功能，旨在成為行業(yè)領先的廠商金融企業(yè)。

近年來，國內領先的球墨鑄管生產企業(yè)“新興鑄管”的資產負債率一直高于行業(yè)平均水平，這帶動了公司財務費用的攀升。2015年4季度，公司財務費用升至2.94%，處于歷史高位。

在此背景下，新興鑄管于2016年6月宣布與母公司新興際華集團設立合資財務公司，主要為成員單位提供財務和融資顧問、交易款項收付、成員單位間的委托貸款及委托投資、吸收內部存款等金融類服務，希望發(fā)揮集團整體資源整合優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低財務成本。

模式二：產融互促

“產融互促”的核心是為全產業(yè)鏈及周邊行業(yè)提供供應鏈金融、融資租賃等綜合金融服務以及圍繞產業(yè)展開的投資與資產管理業(yè)務，進一步促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展與產業(yè)布局。各產業(yè)龍頭企業(yè)手握客戶資源、交易數(shù)據(jù)、行業(yè)專家等資源，在產業(yè)金融領域擁有巨大優(yōu)勢。

中糧集團就是一個典型的例子。作為糧油領域最大的央企，中糧集團已涉足了期貨、信托、股權基金、保險等多個金融領域，并戰(zhàn)略入股了龍江銀行。但從中糧集團近3000億元的資產布局來看，金融板塊僅占5%左右。這說明中糧集團發(fā)展金融業(yè)務是對“中糧全面布局的一個補充”，是打造全產業(yè)鏈概念下的一種保障體系建設。例如，中糧提供農產品的交易平臺，通過對米業(yè)公司和農業(yè)合作社提供貸款增加對供應鏈的控制能力。

中航工業(yè)集團下屬金控平臺 — 中航資本也是產融互助的范例之一。中航集團產業(yè)資源向旗下金融機構導入客戶和業(yè)務資源，同時，集團各業(yè)務板塊亦通過金控平臺實現(xiàn)資產證券化。目前，集團資產證券化率已達到55%，遠高于行業(yè)30%的平均水平，并預計在2020年達到80%。從金融板塊收入結構來看，與其核心產業(yè)航空工業(yè)息息相關的融資租賃業(yè)務是最大收入來源，2015年營收占比為36%。其次是證券公司，占總營業(yè)收入的25%。

模式三：以融促融

為應對產業(yè)行業(yè)周期性、宏觀經(jīng)濟、國家戰(zhàn)略等因素影響，越來越多的大型實業(yè)企業(yè)從戰(zhàn)略層面，將金融服務作為獨立核心業(yè)務板塊進行布局，并以“成為全牌照金融集團”或“打造金融服務生態(tài)圈”為目標，發(fā)展金融板塊。這要求實業(yè)企業(yè)從集團管控、組織架構、風險管理、基礎能力建設等多個維度進行轉型升級，進入與傳統(tǒng)及新興金融機構的競爭中。“以融促融”包含兩個層面的價值涵義。

1.企業(yè)內部金融資源之間的互促互進

例如，在廣東政府與集團大力支持下飛速發(fā)展的廣州越秀金控，依托原有廣州證券業(yè)務為突破口，快速盤活、控股期貨、基金、咨詢等業(yè)務，再逐步進入租賃、擔保、小貸、銀行和信托等領域。越秀金控與旗下的創(chuàng)興銀行實現(xiàn)客戶共享，既可惠及創(chuàng)興銀行內地分行，又可開拓其他業(yè)務條線的跨境融資需求；廣州擔保公司為越秀證券債券承銷客戶提供擔保服務，同時可將資金委托給證券公司進行投資，實現(xiàn)融融聯(lián)動，共同發(fā)展。

另一個例子是房地產企業(yè)綠地集團旗下的綠地金服。依托品牌優(yōu)勢與客戶基礎，綠地金服成功發(fā)布了綠地廣財APP。在進一步培育發(fā)展目標客戶群后，綠地金服計劃拓展金融中介服務平臺，主營P2P與社區(qū)金融業(yè)務。

2.以基礎服務的提升，促進金融行業(yè)的發(fā)展

阿里巴巴旗下的螞蟻金服就是最典型的案例。自2003年推出支付寶以來，螞蟻金服已發(fā)展成為一個高度整合、圍繞消費與理財?shù)囊惑w化金融平臺。該平臺集成了內外部多方金融資源，形成以支付為紐帶的“金融生活”閉環(huán)。同時，螞蟻金服也為金融機構、金融科技企業(yè)等提供了金融產品發(fā)布平臺、信息數(shù)據(jù)服務（如大數(shù)據(jù)）、技術支持服務（如云技術）等諸多基礎服務，促進了金融行業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展。

另一個電商巨頭京東也通過旗下的京東金融進入了這個領域。在原有七大業(yè)務板塊的基礎上，京東金融在2016年成立了金融科技事業(yè)部，目的是“把以往七大業(yè)務板塊的金融和科技能力對外輸出給金融機構和非金融機構”。

縱觀國內進入金融服務業(yè)的實業(yè)企業(yè)，較為成功的仍以政府推動改革的國央企為主。國有資產證券化是當前國企改革的核心，通過構建金融控股平臺，實現(xiàn)國有資產整體上市。在此背景下，以盤活地方金融資產為目的的各個地方政府金控平臺也應運而生，如浙江東方、廣州越秀、武漢金控等。相較于民營企業(yè)，擁有政府支持的國企金控平臺擁有諸多先天優(yōu)勢。

首先，許多國央企本身已承擔著國家與地方產業(yè)投資的責任，擁有諸多投資資源。金控平臺的成立有助于更好地發(fā)揮金融杠桿效應，提升投資回報率。其次，國央企金控平臺是政府資源（如客戶資源、地方資產等）注入的首選平臺。最后，此類金控平臺背靠中央或地方政府，在金融機構風險事件頻發(fā)的當下，這無疑是對平臺下屬金融機構品牌公信力的最好保證，有利于該平臺以更低的成本吸收各方資源（如公眾存款、企業(yè)資產等）。

三、實業(yè)企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務的核心考慮點

思略特認為，實業(yè)企業(yè)在布局金融板塊時，應考慮以下六個核心層面：

第一，業(yè)務開展模式

實業(yè)企業(yè)的金融業(yè)務應始終圍繞國家戰(zhàn)略與政策以及集團整體布局來開展，使金融板塊與其他業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應發(fā)揮到最大，而非一味地做大金融板塊。實業(yè)企業(yè)在制定金融板塊戰(zhàn)略時，就應在“內部金融優(yōu)化”、“產融互促”、“以融促融”三種模式中，明確并細化未來該板塊的定位與核心價值。

第二，牌照獲取與管理方式

金融業(yè)務的開展很大程度上取決于金融牌照的獲取。由于實業(yè)企業(yè)進入金融服務業(yè)熱情頗高，當前市面上金融牌照資源稀缺，競爭激烈，牌照價格也隨之水漲船高。實業(yè)企業(yè)獲取牌照的時機與成本顯得尤為重要，將對資本回報率產生影響。同時，不同的牌照獲取方式亦會對日后的管控模式產生影響。如，全資收購的牌照多采用成立事業(yè)部或子公司方式進行運營管理；而參股牌照則多采用財務或戰(zhàn)略管控方式。

第三，業(yè)務發(fā)展速度

隨著越來越多的實業(yè)企業(yè)進入金融業(yè)，三種遞進模式之間的演化速度不斷加快。例如，華潤集團通過超過5年時間才完成集中資金管理，而中聯(lián)重科在2015年中成立財務公司后，在2016年就宣布布局產業(yè)基金，推動產融結合。實業(yè)企業(yè)不可一味求大，尤其是在當前宏觀經(jīng)濟不明朗的環(huán)境下，應始終結合集團整體戰(zhàn)略與自身資本實力發(fā)展金融板塊，穩(wěn)中求勝。

第四，風險管理

金融服務的核心是風險管理與定價能力。金融板塊發(fā)展的不同階段模式對實業(yè)企業(yè)的風控體系提出不同要求。“內部金融優(yōu)化”模式要求企業(yè)建立內部風控能力；“產融互促”模式則尤其注重融資相關的風險管理，如信貸風險、利率風險等；而“以融促融”對企業(yè)能力提出了更高的要求，需建立跨金融業(yè)務條線的全面風險管理體系。

第五，人才管理

這包括人才招聘與人才保留兩方面。拓展金融業(yè)務的實業(yè)企業(yè)不僅需要金融行業(yè)專業(yè)人才，更需要“產業(yè)+金融”的復合型人才推動產融結合，以及跨金融業(yè)務人才促進融融聯(lián)動。實業(yè)企業(yè)該運用何種人才管理制度和激勵機制將直接影響金融平臺的能力構建。合伙人制、事業(yè)部制等是較為常見的模式。

第六，關鍵能力建設

這包括客戶綜合服務能力、交叉銷售能力、資本運作與融資能力、信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)處理能力、產品研發(fā)能力等。根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求，企業(yè)需考慮發(fā)展哪些核心能力、通過什么方式發(fā)展，以及不同階段應達到的能力水平。

上述六大核心層面的規(guī)劃與建設將為實業(yè)企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地，因此應與戰(zhàn)略制定形成緊密結合，以保障轉型升級的成效發(fā)揮到極限。

總體而言，當前國家產業(yè)與金融戰(zhàn)略為實業(yè)企業(yè)進入金融領域創(chuàng)造了良好的市場機遇，同時，在中國經(jīng)濟改革的發(fā)展前景下，亦是實業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉型實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的核心戰(zhàn)略高地，必須提前進行布局。

實業(yè)企業(yè)應深入研究金融行業(yè)發(fā)展趨勢及國家政策紅利等外部因素帶來的發(fā)展?jié)摿ΓY合企業(yè)所屬行業(yè)特性、集團發(fā)展需求與自身競爭優(yōu)勢等內部因素，進行全方位考量，進而明確其金融板塊的戰(zhàn)略定位、核心目標客戶與商業(yè)模式，打造以客戶為中心的核心業(yè)務體系及區(qū)域發(fā)展布局，并且建設組織綜合能力為戰(zhàn)略轉型進行強力支撐，發(fā)展具有自身特色的金融服務業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)轉型升級的效益與永續(xù)發(fā)展。

（本文作者夷萍為普華永道思略特咨詢公司合伙人、徐滬初為普華永道思略特大中華區(qū)總裁。）