一個(gè)開創(chuàng)者為什么不是領(lǐng)先者，到底為什么會(huì)這樣？周航問自己。

2010年，周航做了國(guó)內(nèi)第一家網(wǎng)約車平臺(tái)易到，此后因在競(jìng)爭(zhēng)之下，于2015年10月舍70%股權(quán)，獲樂視投資。2017年4月，易到面臨信任危機(jī)，周航發(fā)公開信，稱“樂視殃及易到”，此后樂視又有回應(yīng)，牽出一段恩怨。如今風(fēng)波已過，靜心下來，我們或可從周航的復(fù)盤中有所思考。下文根據(jù)周航公開資料整理。

沒有樂視，可能更好

易到的今天，總結(jié)來說誰(shuí)也怨不得，今天的果都是昨天種下的因。

回想起二十多歲第一次創(chuàng)業(yè)，犯了很多錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)我聊以自慰，覺得太好了，在年輕的時(shí)候，付出這么小的代價(jià)，學(xué)到了這么多東西，以后就可以避免犯這些錯(cuò)誤了。

后來，在不斷創(chuàng)業(yè)的過程中，我還是不斷在犯錯(cuò)。我才發(fā)現(xiàn)，錯(cuò)誤和失敗幾乎是無(wú)可避免的。

曾經(jīng)我希望易到能做到隨時(shí)隨地都有車，不管你是在北京的CBD還是偏遠(yuǎn)的喀什小鎮(zhèn)，不管是白天還是夜里，刮風(fēng)下雨還是天空晴朗。我希望用戶可以在易到的車上更好地享受后座的時(shí)光。你的人生可以難得有一段，屬于自己的時(shí)間。

但樂視最終還是像一個(gè)白衣騎士一樣沖到面前，以并購(gòu)的方式投資了易到。

那個(gè)時(shí)候心情很復(fù)雜，一方面覺得公司終于被救了下來，另一方面，作為創(chuàng)始人，簽字交割那一刻，你也知道這個(gè)公司從此不是你的了，但你又還要繼續(xù)為它的前途和命運(yùn)擔(dān)心，還要守護(hù)著它。這是一種非常復(fù)雜的心情。

如果當(dāng)時(shí)沒有樂視的投資，易到有可能會(huì)更好。

失敗的反思

當(dāng)初的選擇一定有它的合理性，既然選擇了，就要擁抱它。只能說回望過去，有很多地方值得反思。

一個(gè)開創(chuàng)者為什么不是領(lǐng)先者，到底為什么會(huì)這樣？我無(wú)數(shù)次問自己。

一、各家都打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，我們的做法是絕不參戰(zhàn)，結(jié)果很慘痛。

我們過去有潔癖，鄙視抄襲，鄙視價(jià)格戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)，對(duì)手做我們就不做。而這個(gè)行業(yè)恰恰就是個(gè)高頻、大眾的行業(yè)，沒有什么比價(jià)格撬動(dòng)更高效的?，F(xiàn)在我覺得，競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)相互學(xué)習(xí)的過程。

2014年，紅杉資本的周逵找到我，跟我談了3個(gè)小時(shí)，但我拒絕了紅杉的投資。后來這個(gè)行業(yè)融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，錯(cuò)失了機(jī)會(huì)。

另外，行業(yè)之所以會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)，我覺得首先是因?yàn)椋@是一個(gè)嶄新的商業(yè)模式，需要教育市場(chǎng)。第二，更關(guān)鍵的，這還是一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有老大或老二才有可能生存下來。這是一個(gè)豪賭。

用互聯(lián)網(wǎng)做服務(wù)，要用戶越多越好，時(shí)長(zhǎng)或頻次越高越好。我們可以為用戶創(chuàng)造新的、差異化的價(jià)值，但我們最好不要篩選掉差異化的用戶群。

也就是說，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的戰(zhàn)略定位一定應(yīng)該是全網(wǎng)用戶。

不要試圖在互聯(lián)網(wǎng)上把高端差異化的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，那會(huì)很艱辛很慢，而且沒有護(hù)城河。

二、我們忽視了競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的血腥程度沒有足夠的預(yù)見。

對(duì)手做的任何行為我們幾乎從沒跟進(jìn)過，補(bǔ)貼也不跟進(jìn)，總覺得眼光應(yīng)該放在客戶身上，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

我融錢其實(shí)一直都不困難，像公司C輪的時(shí)候，應(yīng)該說有機(jī)會(huì)拿到非上市融資里面最大的錢。但我們沒要。

為什么？一方面考慮股權(quán)會(huì)稀釋很多，另外就是我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)估計(jì)（錯(cuò)誤）。我們沒想到它如此地慘烈。

怎么說呢，太有經(jīng)驗(yàn)了也不行，我們很固執(zhí)，總覺得我們把握得最準(zhǔn)，就應(yīng)該提供一個(gè)高品質(zhì)、差異化的服務(wù)，認(rèn)為專車就是一種補(bǔ)充服務(wù)，不要在中國(guó)挑戰(zhàn)出租車政府管制的體系。

那些有更高流量和用戶能力的對(duì)手，到了一定時(shí)候，通常會(huì)采取破壞性的競(jìng)爭(zhēng)策略，向上進(jìn)攻那些高利潤(rùn)的差異化市場(chǎng)，比如降價(jià)、補(bǔ)貼，直接把你的收入成本結(jié)構(gòu)徹底破壞掉。

繼而你的市值、現(xiàn)金、再融資都會(huì)處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。最后不得不跟進(jìn)，進(jìn)入對(duì)方的節(jié)奏。

你說不會(huì)，我有差異化服務(wù)，忠實(shí)的會(huì)員體系，很強(qiáng)控制力的資源...... 我想說在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，這些都不如流量和價(jià)格戰(zhàn)有效。

三、與其找新投資人，不如繼續(xù)找老的。

老投資人是最好的朋友，他們陪你走過了一段時(shí)間，更了解你，已經(jīng)真正和你站在一起了。

與其尋找新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持。一起走過這段艱難的被低估的歲月，一定會(huì)迎來雙方最大的共贏。

對(duì)投資人而言，最有吸引力的是創(chuàng)業(yè)者要誠(chéng)實(shí)，不要說瞎話。越誠(chéng)實(shí)越能贏得投資人的尊重。誠(chéng)實(shí)在目前的商業(yè)環(huán)境中太稀缺了。

在我看來說到就要做到，如果實(shí)在因各種原因說了卻沒做到，那一定要表達(dá)出極大的歉意，而不是把失信當(dāng)做理所當(dāng)然，這是我所不能認(rèn)同和接受的。

事情總是有變化，今天說的一定不是你最后做成的。所以報(bào)表、前景都不是早期投資人最關(guān)注的，與這些相比，誠(chéng)信反而最重要。

四、沒有合伙人文化

在團(tuán)隊(duì)方面，過去股權(quán)的比例比較少，溝通起來還是偏上下級(jí)的關(guān)系，沒有真正的平等。我覺得易到在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)沒有形成真正的合伙人文化。

一個(gè)人的公司是很危險(xiǎn)的，如果你英明、決策效率高，別人都聽你的，你可以快速帶著公司一起往前走；但如果你錯(cuò)了，可能半天都爬不出泥沼。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要相互激發(fā)、相互挑戰(zhàn)，哪怕爭(zhēng)執(zhí)不下，也比一個(gè)人說了算好。

創(chuàng)業(yè)像跳高比賽

我有一句座右銘：在創(chuàng)業(yè)的過程中感受快樂。創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該享受過程，哪怕有顛簸，有挫折，哪怕走不動(dòng)了，都應(yīng)該享受它。

我很奇怪，為什么很多人把創(chuàng)業(yè)說得那么苦情，跟西游記似的，經(jīng)歷千辛萬(wàn)險(xiǎn)，才可能登上勝利的彼岸。真正的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是沒什么犧牲感，并且享受這個(gè)過程的。

從某種意義上，創(chuàng)業(yè)很像一個(gè)跳高比賽，如果你只是以挑戰(zhàn)為目的，那它的終極宿命，就像跳高比賽一樣，可能就是失敗。那我們學(xué)習(xí)它的目的（就）不是為了避免失敗，可能失敗就是創(chuàng)業(yè)的一種宿命，是不可避免的。

我們的目的首先是面對(duì)失敗、接受失敗、解決失敗、放下失敗。學(xué)習(xí)的目的是為了人生更好地前行。

創(chuàng)業(yè)本身就不是過甜蜜的小日子，而是一場(chǎng)腥風(fēng)血雨，急風(fēng)驟雨。

創(chuàng)業(yè)者也不要懊惱競(jìng)爭(zhēng)激烈，相反，在二十年、三十年的周期里看，三年就出現(xiàn)一個(gè)大機(jī)遇，你就有十次成為巨頭的機(jī)遇。

有人認(rèn)為自打BAT介入，一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的開始和結(jié)束就都由它們說了算。我不完全贊同，BAT的投資也不是無(wú)所不能，它們更多的還是戰(zhàn)略防御性投資，害怕被顛覆。

它們一定會(huì)認(rèn)為，這世界不可能孤伶伶就我們?nèi)齻€(gè)，對(duì)手一定是伺機(jī)而動(dòng)的。它們手里的錢非常之多，自身的發(fā)展又不需要什么投資，那不投資干什么？

BAT的邏輯是，先結(jié)成同盟軍，你不能成為我的敵人。在這個(gè)過程中，有戰(zhàn)略的需要，我就把你全買了，不需要我就出去了。

就像打車，阿里判斷在戰(zhàn)略上不需要它后，就放手了。我跟阿里聊過，它的確發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目的已達(dá)到，再往后也沒有看得清的戰(zhàn)略目標(biāo)，繼續(xù)燒錢，還得給錢，索性放手。合并就是放手之后的結(jié)果。

所以20年以后，中國(guó)肯定不會(huì)還是BAT，肯定“面目全非”。

我們?cè)趺床拍芨们靶心?？咀嚼過去，舔舐這個(gè)傷口的目的是，對(duì)這個(gè)世界、對(duì)商業(yè)、對(duì)人生，有一個(gè)重新的理解。