課程大綱：
一、項目管理基礎知識
1、 PMI與Prince2對項目的不同定義
2、 典型項目生命周期
3、 項目管理五大過程組
4、 組織結構與項目管理
5、 項目的三重約束
6、 案例討論：如何定義通信工程交付項目成功的標準？
9、 案例分享：Prince2項目管理流程
10、案例分享：IBM項目管理流程
11、案例分享：ALU項目管理流程
12、案例分享：HW端到端項目管理流程
13、案例分享：業(yè)務流程、項目管理流程和服務交付流程之間的關系
14、案例討論：中移動工程公司施工質量差，影響網絡質量，如何解決？
15、分組演練：制定項目管理流程
二、項目治理機制
1、什么是項目治理
2、Prince2項目治理思想
3、TOP項目分級監(jiān)控
4、內部分層分級的項目溝通機制
5、與客戶分層分級的項目溝通機制
6、問題升級機制
7、里程碑與關鍵控制點設計
8、案例：H公司與Z公司項目治理組織架構
9、案例：通過設置交付項目評審點（決策點）加強項目監(jiān)控
10、分組演練：設計項目的治理架構和評審點（決策點）
三、項目啟動階段
1、確認初步解決方案的可交付性
2、工具：商業(yè)論證模板
3、項目選擇與級別定義
4、干系人識別與管理
5、工具：干系人分析表
6、分組演練：利用干系人分析表，對項目干系人進行分析
7、投標階段，交付資源早期介入
8、案例：HW交付提前介入流程
9、交付準備工作（根據估算進行自有資源準備、分包資源準備）
10、售前與售后的合同交底
四、項目規(guī)劃階段
1、工作分解結構 WBS
2、WBS分解原則
3、WBS分解案例
4、將WBS和OBS相對應，設置責任矩陣
5、工具：RAM責任分配矩陣(Responsibility Assignment Matrix)
6、分組演練：項目WBS分解實踐
7、定義活動、排列活動順序、制定進度計劃
8、工具：關鍵路徑法與關鍵鏈法
9、案例練習：給路易十四建三個城堡地牢
10、制定活動資源計劃
11、概算與預算的拉通
12、項目組與客戶的開工會
13、項目組與分包商的開工會
五、項目實施與監(jiān)控階段
1、項目團隊建設
1) 工程交付項目組織架構
2) 矩陣架構下的項目團隊成員獲取
3) 案例：建立項目團隊激勵機制
4) 案例：建立資源的買賣機制
2、掙值分析EVM工具
1) 如何利用EVM監(jiān)控項目進度
2) 如何利用EVM監(jiān)控項目成本
3) 案例：如何計算EV？
3、監(jiān)控項目變更
1) CCB機構設置
2) 項目變更流程
4、項目質量管理
1) 通信工程項目交付質量的核心理念
2) 質量相關案例分析
3) 端到端的質量活動
4) VOC（客戶聲音）評估與改進
5、管理項目風險和問題
6、項目驗收管理
1) 通信網絡項目驗收的定義
2) 通信網絡項目驗收的三個層面-站點層面、系統層面、網絡KPI層面
3) 分層驗收觸發(fā)開票
4) 驗收管理要點之6個要素
5) 驗收方案的關鍵要素
6) 案例：如何制定規(guī)范的驗收步驟
7) 分組演練：分析現有驗收方案（流程），探討改進方法
六、項目收尾階段
1、關注項目移交和轉維
2、客戶滿意度評估
3、項目決算與關閉
4、項目經驗總結與知識共享
5、通過任職資格、績效考核牽引知識共享
七、工程項目風險管理
1、常見的國際工程項目風險
2、通信工程項目典型風險與應對措施：工期風險
3、通信工程項目典型風險與應對措施：驗收風險
4、通信工程項目典型風險與應對措施：變更風險
5、通信工程項目典型風險與應對措施：KPI承諾超服務界面或超基線
6、通信工程項目典型風險與應對措施：外購或分包風險
7、案例分析：中鐵建沙特項目
8、案例分析：某通信工程項目工期風險分析
9、風險管理與知識管理的關系
10、IBM QRM角色與HW PQA角色
11、工具：風險管理流程
12、工具：風險管理CMT表格（端到端傳遞）
13、分組演練：分析項目風險及應對措施
八、項目經理角色、能力模型與職業(yè)發(fā)展
1、案例討論：工程交付項目經理的角色定義是什么
HW工程交付項目經理的角色定義
2、PMI項目經理能力發(fā)展框架PMCD介紹
3、案例探討：項目經理應具備哪些能力
HW工程交付項目經理能力素質模型
4、項目經理職業(yè)發(fā)展通道
5、案例分享：某軟件公司項目經理任職資格體系
6、案例分享：HW項目經理任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道
