課程簡(jiǎn)介

EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國(guó)際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

EPC模式最大特點(diǎn)之一是業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統(tǒng)承包模式中的外界風(fēng)險(xiǎn)（包括自然）、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，承包商需要整體考慮項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，采購(gòu)和施工，而且往往是總價(jià)是固定的，工作的復(fù)雜程度大大增加，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也因總包商承擔(dān)著工程設(shè)計(jì)、進(jìn)度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本等責(zé)任而變得更為巨大。

通常情況下，EPC項(xiàng)目失敗主要的原因包括：合同條件不嚴(yán)密、制定不切實(shí)際項(xiàng)目期限、項(xiàng)目管理、溝通障礙、范圍變更、資源不足、從屬關(guān)系不明確、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)相應(yīng)技能缺乏、責(zé)任推委、客戶需求與目標(biāo)不明確等。作為項(xiàng)目管理者，當(dāng)質(zhì)量、成本和時(shí)間方面滿足目標(biāo)要求時(shí)，首先應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃、預(yù)算、協(xié)調(diào)與監(jiān)控。

培訓(xùn)對(duì)象 :

工程項(xiàng)目副總、工程項(xiàng)目總監(jiān)、工程項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目人員

培訓(xùn)目標(biāo) :

?了解EPC工程總承包項(xiàng)目的概念、過程以及實(shí)施的特點(diǎn)

?了解現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念及體系，掌握國(guó)際通行的項(xiàng)目管理行業(yè)流程在EPC工程中的的運(yùn)用；

?了解當(dāng)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，掌握項(xiàng)目管理實(shí)用方法、工具及模板；

?掌握項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾活動(dòng)的方法，在溝通障礙、資源緊張、人員沖突、任務(wù)變更和執(zhí)行不力情況下的如何應(yīng)對(duì)的實(shí)戰(zhàn)處理手段。

?掌握如何運(yùn)用WBS等工具實(shí)施項(xiàng)目任務(wù)分解方法，有效控制項(xiàng)目工作范圍；

?掌握項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的工具和方法，有效跟蹤各項(xiàng)工作任務(wù)，提高工作效率；

?掌握項(xiàng)目估算和預(yù)算方法，理解不可預(yù)見費(fèi)用處理和成本控制、降耗節(jié)支的有效方法；

?了解和掌握項(xiàng)目質(zhì)量管理流程和質(zhì)量控制工具，改善項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量和工作過程質(zhì)量；

?了解和掌握項(xiàng)目采購(gòu)管理工具，物資招投標(biāo)流程和方法，學(xué)會(huì)有效的合同管理和供應(yīng)商管理；降低采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目的成本。

?理解和培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，掌握風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具以及應(yīng)對(duì)策略，有效防范工程項(xiàng)目或工作中的風(fēng)險(xiǎn)。

?學(xué)會(huì)如何當(dāng)好項(xiàng)目經(jīng)理，掌握項(xiàng)目人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及項(xiàng)目環(huán)境下的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

?通過互動(dòng)、實(shí)戰(zhàn)演練案例分析等手段，提升個(gè)人和組織的項(xiàng)目管理技能和層次，推進(jìn)企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實(shí)戰(zhàn)方法，使組織及個(gè)人高屋建瓴地駕馭項(xiàng)目管理的先進(jìn)理念和實(shí)踐應(yīng)用。

課程內(nèi)容:

EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念

.什么是項(xiàng)目

.項(xiàng)目的基本特性

.什么是工程項(xiàng)目

.工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

.項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段

?FIDIC合同簡(jiǎn)介以及在EPC總承包中的重要作用

?案例：XX電廠一期工程EPC/T工程總承包項(xiàng)目管理詳解

海外項(xiàng)目與國(guó)際工程的特點(diǎn)

.工程規(guī)模、行業(yè)價(jià)值、戰(zhàn)略效益

.專業(yè)分布和市場(chǎng)分布

.國(guó)際承包項(xiàng)目的分類

.DDB：設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式

.設(shè)計(jì)、施工總承包

.EPC交鑰匙工程

.BOT及其變種

工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征

.以項(xiàng)目管理為中心

.以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

.項(xiàng)目的矩陣管理

.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

.完善體系，成為國(guó)際一流的建設(shè)項(xiàng)目企業(yè)

.案例：國(guó)際標(biāo)桿EPC工程公司成功經(jīng)驗(yàn)分享

EPC項(xiàng)目銷售和招投標(biāo)管理

.銷售項(xiàng)目管理的過程

.如何捕捉和篩選客戶

.怎樣了解和發(fā)現(xiàn)客戶的疑慮并得以解決

.客戶對(duì)承包商的資格要求 

.怎樣準(zhǔn)確地捕捉客戶的疑慮并成功地處理客戶的疑慮？ 

.如何提供高質(zhì)量的項(xiàng)目建議書——項(xiàng)目建議書管理過程

.項(xiàng)目銷售過程的生命周期和各個(gè)環(huán)節(jié)

.示例：跨國(guó)公司的項(xiàng)目銷售過程——有條不紊步步為營(yíng)的管理模式

標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際招投標(biāo)過程

.世界銀行的采購(gòu)定義

.貨物采購(gòu)、土建工程采購(gòu)和咨詢服務(wù)采購(gòu)

.國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)

.基本程序和方法

.EPC項(xiàng)目投標(biāo)流程

.EPC項(xiàng)目的報(bào)價(jià)形成過程

.選擇EPC承包商的流程

.EPC承包商資格審查需準(zhǔn)備的材料清單

.EPC項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)策略

.EPC項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成及說明

.EPC項(xiàng)目報(bào)價(jià)計(jì)算示例

.案例分析：某EPC項(xiàng)目投標(biāo)及分析

技術(shù)談判階段

.技術(shù)談判的要點(diǎn)和技巧

.如何避免過分的承諾

.如何消除項(xiàng)目的隱患和風(fēng)險(xiǎn)

商務(wù)談判階段：

.確定談判的策略 

.商務(wù)談判中容易忽視的因素

.如何應(yīng)用談判技巧

.有哪些主要交付物？

EPC項(xiàng)目組織管理模式

.職能型、矩陣型、項(xiàng)目型

.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理的影響

.國(guó)際跨國(guó)公司標(biāo)桿公司企業(yè)的組織模式及其項(xiàng)目管理模式

.跨國(guó)公司典型的EPC項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)

.國(guó)內(nèi)工程公司企業(yè)的組織模式及其項(xiàng)目管理模式

.EPC項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

.EPC項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)

.國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的能力三角形

.優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理品質(zhì)和技能

.如何樹立項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威

.項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

.案例分析：銷售經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的沖突及其化解

.示例：標(biāo)桿企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理PM的職業(yè)進(jìn)階和培養(yǎng)

設(shè)計(jì)管理

.設(shè)計(jì)在工程總包中的主導(dǎo)作用

.業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司

.設(shè)計(jì)程序和設(shè)計(jì)階段的劃分

.設(shè)計(jì)矩陣管理

.版次設(shè)計(jì)

.設(shè)計(jì)范圍

.設(shè)計(jì)依據(jù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.業(yè)主前期的設(shè)計(jì)成果文件

.工程項(xiàng)目所在國(guó)的有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.EPC合同條件中規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.與工程項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)

.歐美國(guó)家常規(guī)做法及其設(shè)計(jì)慣例

.設(shè)計(jì)文件的檢查和審批

.設(shè)計(jì)責(zé)任：雙方對(duì)設(shè)計(jì)責(zé)任的劃分

.承包商設(shè)計(jì)管理文件

.該工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)圖

.設(shè)計(jì)管理總體工作程序

.設(shè)計(jì)管理的職責(zé)和任務(wù)

.設(shè)計(jì)專業(yè)人員的配備計(jì)劃

.各專業(yè)負(fù)責(zé)人及其所有參與人員的職責(zé)劃分

.設(shè)計(jì)部門與其他部門的責(zé)任劃分及其管理規(guī)定

.設(shè)計(jì)變更管理程序

.各專業(yè)設(shè)計(jì)技術(shù)接口管理規(guī)定

.各專業(yè)設(shè)計(jì)工作流程圖

.設(shè)計(jì)文件編碼、標(biāo)識(shí)管理規(guī)定

.將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序

.設(shè)計(jì)與施工的銜接

.設(shè)計(jì)與開車的銜接

EPC項(xiàng)目啟動(dòng)過程

.制定項(xiàng)目目標(biāo)

.識(shí)別干系人

EPC工程項(xiàng)目計(jì)劃階段

?計(jì)劃的本質(zhì)——基線、契約

?項(xiàng)目計(jì)劃的過程

?計(jì)劃的本質(zhì)和作用

?制定計(jì)劃的SMART原則

?項(xiàng)目計(jì)劃的類型 

?實(shí)施總體計(jì)劃內(nèi)容 

?常用的計(jì)劃開發(fā)工具 

1.工作分解結(jié)構(gòu)

2.職責(zé)矩陣

3.事件和里程碑

4.甘特圖

5.網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑分析、PERT/CPM，成本估算、預(yù)算和預(yù)測(cè)。 

?WBS工作分解（項(xiàng)目范圍管理） 

1.如何分解WBS 

2.如何建立WBS 

3.建立WBS需要考慮的因素 

4.需要注意的問題 

5.項(xiàng)目活動(dòng)的定義 

?怎樣制訂項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃 

1.  單一時(shí)間估計(jì)（CPM） 

2.  三點(diǎn)時(shí)間估計(jì)（PERT） 

3.  CPM與PERT的區(qū)別 

?互動(dòng)實(shí)踐——開發(fā)一個(gè)實(shí)用工程項(xiàng)目的WBS

?實(shí)例：項(xiàng)目管理計(jì)劃

施工管理

.EPC工程總承包項(xiàng)目中施工管理的特點(diǎn)

.工程公司施工部組織機(jī)構(gòu)

.項(xiàng)目各階段施工管理主要任務(wù)

.EPC工程總承包商的施工經(jīng)理

.施工分包

.施工技術(shù)管理

.施工進(jìn)度管理

.施工費(fèi)用管理

.施工質(zhì)量管理

.施工安全管理

.施工材料管理

.施工現(xiàn)場(chǎng)綜合管理

.施工與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、開車的銜接

.機(jī)械竣工

.工程管理權(quán)移交

開車管理

.開車服務(wù)在工程總承包中的意義

.工程公司開車服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

.開車經(jīng)理與開車工程師

.開車服務(wù)提交的文件

.施工階段與開車階段的劃分

.開車服務(wù)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的銜接

.現(xiàn)場(chǎng)開車服務(wù)組織

.預(yù)試車

.投料試車

.生產(chǎn)考核

EPC項(xiàng)目啟動(dòng)過程

.審核工程總承包合同

.任命項(xiàng)目經(jīng)理

.組建項(xiàng)目組

.研究合同文件

.建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

.召開與用戶的開工會(huì)議

.確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目記帳編碼

.確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員

.編制項(xiàng)目計(jì)劃

.召開項(xiàng)目開工會(huì)議

案例分析：EPC項(xiàng)目中的干系人管理

項(xiàng)目的執(zhí)行、控制階段

?監(jiān)測(cè)的過程 

1.  評(píng)價(jià)實(shí)際和計(jì)劃的完成情況 

2.  檢驗(yàn)技術(shù)指標(biāo)的正確與否 

3.  需求和變更批準(zhǔn) 

4.  工期進(jìn)展與項(xiàng)目要求相一致

5.  監(jiān)視資源的使用 

6.  成本監(jiān)控 

?監(jiān)控策略 

?防止工期拖延的方法

?項(xiàng)目成本監(jiān)測(cè) 

?項(xiàng)目控制的重點(diǎn)內(nèi)容 

?范圍變化控制 

?FIDIC合同條款對(duì)項(xiàng)目的工期的影響以及案例分享

EPC工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理過程

?質(zhì)量缺陷：責(zé)任在上層還是在員工？

?質(zhì)量管理過程 

?質(zhì)量管理步驟

?質(zhì)量要素有哪些

?如何制定質(zhì)量計(jì)劃

?質(zhì)量保證的實(shí)質(zhì)是什么

?如何實(shí)施質(zhì)量保證

?質(zhì)量控制的手段和工具

?質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的關(guān)系

?質(zhì)量的成本

?案例分析——QA在工程項(xiàng)目中扮演的角色以及對(duì)項(xiàng)目的影響

?FIDIC合同條款對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的影響以及案例分享

變更控制：如何控制項(xiàng)目中發(fā)生的變更 

?變更的原因 

?變更控制系統(tǒng) 

?正規(guī)的變更控制 

?配置管理 

EPC項(xiàng)目成本管理——費(fèi)用預(yù)算和成本控制（重點(diǎn)）

?項(xiàng)目經(jīng)理必須具有成本的概念

?項(xiàng)目估算與項(xiàng)目預(yù)算

?直接成本和間接成本

?工時(shí)與費(fèi)率設(shè)計(jì)

?項(xiàng)目不同階段的估算精度

?實(shí)用估算方法

?掙值法：項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具

?案例分析

?互動(dòng)實(shí)踐

1.制定項(xiàng)目預(yù)算

2.掙值計(jì)算演練

  實(shí)例：合同中的條款對(duì)于項(xiàng)目的績(jī)效——工期、成本以及質(zhì)量的影響

國(guó)際項(xiàng)目與海外工程風(fēng)險(xiǎn)管理

.如何識(shí)別國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

.已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn)

.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)

.業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與純風(fēng)險(xiǎn)

.國(guó)際EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)類型

.政治因素

.法律因素

.經(jīng)濟(jì)因素

.社會(huì)因素

.文化因素

.深度解剖不定因素，把握項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)

.敏感性分析

.SWOT技術(shù)

.決策樹

.國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的風(fēng)險(xiǎn)管理步驟

.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和定位

.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：先定性，再定量

.確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響

.用EMV工具劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)

.用Parato方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排序

.取舍有道：開發(fā)5種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

.心理因素對(duì)項(xiàng)目決策者的奇妙影響

.風(fēng)險(xiǎn)喜好者和風(fēng)險(xiǎn)厭惡者

.獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

.期望貨幣值并沒有起作用

.國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的風(fēng)險(xiǎn)防控

.招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

.合同風(fēng)險(xiǎn)和索賠風(fēng)險(xiǎn)

.成本控制風(fēng)險(xiǎn)

.進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

.采購(gòu)與物流風(fēng)險(xiǎn)

.質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)

.人員風(fēng)險(xiǎn)

?國(guó)際工程的投資融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)決策

?機(jī)會(huì)成本和沉沒成本

?資金的時(shí)間價(jià)值

?盈虧平衡分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 

?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 

?進(jìn)行定性或定量的評(píng)價(jià) 

?量化分析 

?風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開發(fā) 

?風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 

?風(fēng)險(xiǎn)的分類 

?定性與定量風(fēng)險(xiǎn)分析與步驟

?風(fēng)險(xiǎn)影響評(píng)級(jí) 

?風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的幾種方法

?實(shí)例：國(guó)際EPC項(xiàng)目中常見的風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方法

?案例分析——國(guó)際工程項(xiàng)目中的經(jīng)典案例

EPC項(xiàng)目采購(gòu)和合同管理

.EPC工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理要點(diǎn)

.采購(gòu)在工程總承包中的地位和作用

.工程公司采購(gòu)部的組織機(jī)構(gòu)

.EPC工程采購(gòu)流程

.國(guó)際工程采購(gòu)程序

.EPC合同中有關(guān)HSE的規(guī)定

.商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

.主要的合同類型及其計(jì)算

.不同形式合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

.供應(yīng)商管理

.如何選擇供應(yīng)商

.采購(gòu)過程監(jiān)控

.采購(gòu)與施工的銜接

.案例分析：某國(guó)煤礦項(xiàng)目的采購(gòu)管理

項(xiàng)目合同管理

.工程總承包合同管理系統(tǒng)

.FIDIC EPC合同條件

.EPC項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避

.EPC項(xiàng)目履約管理要點(diǎn)

.EPC項(xiàng)目變更管理要點(diǎn)

.EPC項(xiàng)目索賠管理要點(diǎn)

.EPC項(xiàng)目爭(zhēng)議解決模式要點(diǎn)及解決途徑

.合同生命周期和項(xiàng)目生命周期的關(guān)系

.案例分析：國(guó)際EPC項(xiàng)目中的索賠

項(xiàng)目收尾階段

?結(jié)束階段的工作及項(xiàng)目評(píng)價(jià)

?根本原因分析

?項(xiàng)目完工會(huì)議的召開及項(xiàng)目成員的評(píng)價(jià)

?項(xiàng)目演練

EPC項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)

.EPC項(xiàng)目經(jīng)理的能力要素

.如何成為一個(gè)優(yōu)秀EPC項(xiàng)目經(jīng)理

.實(shí)例：跨國(guó)公司的EPC項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)