【課程簡介】
在復(fù)雜性顯著增強(qiáng)的歲寒隆冬，以戰(zhàn)略和組織的確定性，規(guī)劃和計(jì)劃的可執(zhí)行性，迎戰(zhàn)不確定性、駕馭復(fù)雜性，已然是此時(shí)企業(yè)家和高管們的頭號任務(wù)。
戰(zhàn)略管理是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計(jì)劃），并推進(jìn)資源的配置落實(shí)執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動(dòng)態(tài)管理流程。
丟掉一次戰(zhàn)略機(jī)會，可能就功虧一簣，而好的戰(zhàn)略同時(shí)也是公司最大的“活力”牽引力，好的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，是一家企業(yè)不可缺乏的兩個(gè)核心能力。華為從西方管理咨詢引進(jìn)了戰(zhàn)略模型，并經(jīng)過十多年的實(shí)踐，形成了成熟的打法。本課程更多使用企業(yè)自身實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行演練，立足于客戶企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略，采用分組演練的模式，基于群策群力行動(dòng)學(xué)習(xí)法的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)管理者掌握運(yùn)用相關(guān)方法、步驟和技巧，直接應(yīng)用到工作當(dāng)中。
【參課對象】
企業(yè)中高層管理者，各核心業(yè)務(wù)板塊班子成員等。公司戰(zhàn)略是由各個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成的。業(yè)務(wù)強(qiáng)則公司競爭力強(qiáng)，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊都需要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和環(huán)境現(xiàn)狀來制定符合自己的戰(zhàn)略，本工作坊分組即按照業(yè)務(wù)分組，職能部門加入業(yè)務(wù)組。
【課綱介紹】
1. 力出一孔的戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略的時(shí)間與空間
2) 戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵詞：專注、擴(kuò)張、再定位
3) 戰(zhàn)略與公司成長階段的適配
4) 戰(zhàn)略的位置
5) 工具級：標(biāo)桿企業(yè)選擇的戰(zhàn)略工具是BLM
u 戰(zhàn)略全景圖
u 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要
u 價(jià)值觀是組織的粘合劑，團(tuán)隊(duì)共通的信仰
6) 流程級：戰(zhàn)略管理相配套的系列流程
u 力出一孔的戰(zhàn)略管理體系：戰(zhàn)略思考是門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理是門學(xué)科
u 管理體系：從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的DSTE(Develop Strategy To Execution)流程
u DSTE流程架構(gòu)
7) 組織級：戰(zhàn)略與發(fā)展委員會是最高議事機(jī)構(gòu)
u 誰到底是戰(zhàn)略管理第一責(zé)任人
u 戰(zhàn)略到執(zhí)行的“擰毛巾”
u 企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次
u 每個(gè)戰(zhàn)略層次的關(guān)注點(diǎn)不同，逐步由構(gòu)想到實(shí)現(xiàn)
8) 戰(zhàn)略原則
9) 方向大致正確，組織充滿活力
10) 小結(jié)：戰(zhàn)略管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)
2. 戰(zhàn)略解碼，上下對齊
1) 戰(zhàn)略落地為什么這么難？
2) 不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號，戰(zhàn)略執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)共同的事，不是主管一廂情愿
3) 為什么要戰(zhàn)略解碼？
4) 戰(zhàn)略解碼原則
5) 戰(zhàn)略解碼之BP訓(xùn)戰(zhàn)
u 本業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位
u 上期業(yè)務(wù)復(fù)盤：差距和根因
u 環(huán)境分析
u 目標(biāo)和策略
u 年度重點(diǎn)工作
u 資源配置
u 困難與求助
6) 戰(zhàn)略解碼之組織KPI+年度重點(diǎn)工作訓(xùn)戰(zhàn)
u 戰(zhàn)略到績效三部曲
u 戰(zhàn)略到績效第一步：企業(yè)戰(zhàn)略地圖分解
u 戰(zhàn)略到績效第二步：KPI
u 戰(zhàn)略到績效第二步：集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)工作和部門戰(zhàn)略重點(diǎn)工作
u 戰(zhàn)略到績效第三步：考核責(zé)任書
u 平衡記分卡工具應(yīng)用
ü 財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)經(jīng)營成果和股東價(jià)值
ü 客戶類指標(biāo)反映公司產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力
ü 內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)反映企業(yè)內(nèi)部管理的效率和效果
ü 學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力
u 戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與責(zé)任矩陣示例
u 設(shè)計(jì)KPI評分規(guī)則
u 組織績效考核要點(diǎn)
u 不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計(jì)
u 組織KPI要強(qiáng)化長期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引
u 職能部門采用KPI+綜合評議
u 組織績效不是個(gè)體績效的簡單疊加
u 樣例
7) 戰(zhàn)略解碼之個(gè)人績效目標(biāo)PBC訓(xùn)戰(zhàn)
u 組織績效目標(biāo)的達(dá)成需個(gè)人績效目標(biāo)的有效承接
u PBC個(gè)人業(yè)績承諾
u 個(gè)人考核PBC案例
u PBC認(rèn)識和理解的三個(gè)對齊
u 個(gè)人績效管理四部曲要點(diǎn)
u 績效考評：考為主，評為輔
u 考核方式的選擇策略
u 面向不同對象，績效管理機(jī)制應(yīng)該如何適配？
