福田汽車(chē)CFO楊鞏社相信集約化和精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理對(duì)于這個(gè)高資金依賴(lài)度的汽車(chē)行業(yè)至關(guān)重要。

　　2010年福田汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量突破68萬(wàn)輛，再次占據(jù)全球商用車(chē)銷(xiāo)量榜首。

　　成立僅14年的福田汽車(chē)從山東諸城的一個(gè)小廠迅速完成了三級(jí)跳，從最早單一的輕卡業(yè)務(wù)到品類(lèi)齊全的商用車(chē)產(chǎn)業(yè)，再到加速全球化的進(jìn)程，堪稱(chēng)全球汽車(chē)行業(yè)里的神話。盡管福田汽車(chē)的高速發(fā)展更多的歸功于長(zhǎng)期精準(zhǔn)的戰(zhàn)略布局，但在長(zhǎng)期資源匱乏條件下財(cái)務(wù)對(duì)資源產(chǎn)出效率的精細(xì)管理亦不可小覷。

　　與同行業(yè)相比，福田汽車(chē)在資源整合和控制方面優(yōu)勢(shì)突出。2009年，福田汽車(chē)銷(xiāo)量突破60萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)收入達(dá)448億元，凈利潤(rùn)超過(guò)10億元，而總資產(chǎn)僅僅176億元，屬于汽車(chē)行業(yè)里罕見(jiàn)的“低投入，高產(chǎn)出”案例。盡管受公司業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大的影響，資金壓力導(dǎo)致福田汽車(chē)資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下，但同時(shí)也顯示了福田汽車(chē)財(cái)務(wù)管理調(diào)控資金利用效率的高水平。

　　“我們的資金集中管理和全面預(yù)算管理都執(zhí)行得比較到位。”福田汽車(chē)CFO楊鞏社相信集約化和精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理對(duì)于這個(gè)高資金依賴(lài)度的汽車(chē)行業(yè)至關(guān)重要。

　　全員參與的預(yù)算管理

　　自創(chuàng)立以來(lái)，福田汽車(chē)的主要收入來(lái)源于輕型、中重卡車(chē)，這部分的消費(fèi)者多是低收入者，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)也集中在二三線城市，因此營(yíng)銷(xiāo)體系的財(cái)務(wù)管控一直是楊鞏社關(guān)注的重點(diǎn)。

　　福田汽車(chē)1998年開(kāi)始實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算。此時(shí)福田汽車(chē)的規(guī)模還比較小，以降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為主。2000年福田汽車(chē)開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張，先后在多個(gè)地區(qū)設(shè)廠擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)品線日益豐富，集團(tuán)化管理逐漸成型。因此2002年開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)分級(jí)分層管理。2003年至今，引進(jìn)SBU治理模式，建立了多業(yè)務(wù)的預(yù)算管理模式。此后楊鞏社把注意力擴(kuò)展到研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本控制。

　　“福田的預(yù)算編制有一個(gè)重要特點(diǎn)，就是全員參與。每年從8月開(kāi)始編制下一年的預(yù)算，12月下放預(yù)案。預(yù)算編制時(shí)，首先分析來(lái)年汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，然后按福田的戰(zhàn)略規(guī)劃，得出來(lái)年的目標(biāo)和計(jì)劃，接著將目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。隨后于年度計(jì)劃一起編制預(yù)算方案，如果總部評(píng)審過(guò)關(guān)，就可以直接執(zhí)行了。”楊鞏社認(rèn)為全員參與的實(shí)際意義非常有價(jià)值，“整個(gè)預(yù)算由財(cái)務(wù)計(jì)劃部牽頭，相關(guān)部門(mén)都參與，包括市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部，每個(gè)部門(mén)都要做工作計(jì)劃和預(yù)算，完成之后公司評(píng)審，評(píng)審后財(cái)務(wù)再匯總。在這一過(guò)程中，從上到下，從下到上，反反復(fù)復(fù)要做大量的溝通交流，并最終形成預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。”

　　福田汽車(chē)全面預(yù)算管理的框架包括法人預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和責(zé)任預(yù)算，但按預(yù)算內(nèi)容又分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和管理預(yù)算三大部分，經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)預(yù)算和銷(xiāo)售預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算指現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、投資預(yù)算等，管理預(yù)算主要指各職能部門(mén)日常管理費(fèi)用。

　　對(duì)于國(guó)內(nèi)常見(jiàn)的“預(yù)算執(zhí)行不力”的問(wèn)題，楊鞏社只用了兩板斧就解決了。

　　楊鞏社表示，預(yù)算是采用倒推的方式編制而成的，在充分溝通的情況下，吸收來(lái)自一線人員的想法，同時(shí)執(zhí)行人也了解什么環(huán)節(jié)什么時(shí)間應(yīng)加強(qiáng)成本控制，因此能保證最終預(yù)算受認(rèn)可，把實(shí)行阻力降到最低。而一旦預(yù)算開(kāi)始推進(jìn)執(zhí)行，福田汽車(chē)財(cái)務(wù)部、內(nèi)部審計(jì)和總管理部就會(huì)聯(lián)合進(jìn)行跟蹤考核，各業(yè)務(wù)部門(mén)按期進(jìn)行差異報(bào)告、收益分析和改進(jìn)計(jì)劃的業(yè)務(wù)收益分析評(píng)價(jià)，不同的監(jiān)督部門(mén)再按照不同的考核指標(biāo)進(jìn)行考核。其中總管理部側(cè)重于銷(xiāo)量、市場(chǎng)和生產(chǎn)方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　“我們?cè)陬A(yù)算考核方面非常嚴(yán)格，全體人員的收入都要和預(yù)算掛鉤，根據(jù)銷(xiāo)量、收入、現(xiàn)金流、資金占用等各個(gè)指標(biāo)，公司總部每月統(tǒng)一按考核情況下發(fā)工資。因此福田汽車(chē)的預(yù)算執(zhí)行情況較好。”在楊鞏社看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與和激勵(lì)政策是福田汽車(chē)全面預(yù)算管理得以成功落實(shí)的關(guān)鍵。

　　信息化后發(fā)制人

　　與全面預(yù)算管理相比，福田汽車(chē)在信息化方面起步得相對(duì)較晚。雖然從公司成立就開(kāi)始使用會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，但2003年借助資金管理系統(tǒng)提升管理效率，整個(gè)信息化的框架才有了基礎(chǔ)，特別是2008年開(kāi)始啟動(dòng)全面預(yù)算管理的信息化，目前剛好全公司都可以用這套系統(tǒng)進(jìn)行2011年的預(yù)算編制。

　　目前福田汽車(chē)的財(cái)務(wù)管理框架分為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅收管理系統(tǒng)和審計(jì)管理系統(tǒng)五部分。

　　楊鞏社表示，這五個(gè)系統(tǒng)分工明確，在實(shí)際管理中又有交叉的地方。但資金管理在福田汽車(chē)是高度集中的。公司明確規(guī)定事業(yè)部未經(jīng)總部批準(zhǔn)，不能貸款，不能對(duì)外投資。采購(gòu)方面，供應(yīng)商都是總部選的渠道。另一方面，公司日常運(yùn)營(yíng)資金的管理主要采取收支兩條線。收款時(shí)，事業(yè)部的賬戶通過(guò)銀行直接將資金匯入到總部賬戶；而付款的大部分都是付給供應(yīng)商，因此都是定期的。不是每日 付，一個(gè)月付兩三次。

　　“收支兩條線，資金回籠速度快。閑散資金也可以做些理財(cái)產(chǎn)品。但主要投資以汽車(chē)產(chǎn)業(yè)為主，基本不做證券投資。這樣集中管理，既降低了風(fēng)險(xiǎn)，又提高了資金的利用率。”楊鞏社認(rèn)為資金集中管理對(duì)于資源長(zhǎng)期跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的福田汽車(chē)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是生命線。