CFO的職責(zé)因世界經(jīng)濟環(huán)境的變化而面臨巨大的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)80年代初在美國企業(yè)出現(xiàn) CFO，當(dāng)時的角色是會計總管和技術(shù)專家，其職能領(lǐng)域十分狹窄，只要關(guān)注公司財務(wù)報表 和資本結(jié)構(gòu)即可，不過這一傳統(tǒng)職能模式已經(jīng)是10年前，甚或更早之前的事情，20世紀(jì) 90年代CFO即開始處于轉(zhuǎn)型期，近10年來更是發(fā)生了很大變化，這些變化主要來自于：機 構(gòu)投資者實力雄厚，CFO需要成為公司與股東溝通之中樞；地球成為一個村落，經(jīng)濟全球 化導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營、物流系統(tǒng)、現(xiàn)金管理、資本運營 也隨同全球化，企業(yè)發(fā)展與世界 經(jīng)濟發(fā)展依賴度增強；IT技術(shù)進(jìn)步，提高了財務(wù)管理的效率，使財務(wù)外包服務(wù)、集中服 務(wù)流行起來；發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟增長放緩，新興市場充滿活力。這些變化，都使CFO的職責(zé)面 臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)。尤其是當(dāng)前全球化趨勢、“薩班斯法案”和IT革命浪潮這三 大主流環(huán)境下，CFO更需要順勢而為，在企業(yè)承擔(dān)變革使命并充當(dāng)強力變革的推手，為企 業(yè)創(chuàng)造更大價值。

美國國會于2002年7月25日公布《薩班斯一奧克斯利法案》，其404條 款將目標(biāo)鎖定在所有在美國上市的企業(yè)。該條款規(guī)定：在美上市企業(yè)必須保證公司管理 層建立和維護(hù)內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應(yīng)控制程序充分有效的責(zé)任體系，同時提供管理層最近 財年對內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的證明及內(nèi)控機制評價報告。

2008年6月28日，中 國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要 求中國企業(yè)自2009年7月1日起開始按規(guī)范施行。2010年4月26日，五部委又聯(lián)合并發(fā)布了 《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè) 內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，并規(guī)定了明確的實施進(jìn)度表：2011 年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行；2012年1月1日起擴大到在上海證券交易 所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎(chǔ)上，擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的 公司施行；同時鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。

可見，中外“薩班斯”的不期而至， 對中國企業(yè)的完整考驗已以銳不可檔之勢沖擊而來。中國聯(lián)通在向世界優(yōu)秀企業(yè)目標(biāo)努 力邁進(jìn)的過程中，也與眾多上市公司一樣，面臨著來自國內(nèi)外資本市場與監(jiān)管機構(gòu)逐年 更高目標(biāo)和更高要求的壓力，迫切需要通過梳理企業(yè)內(nèi)部管理流程與制度，解決企業(yè)管 理控制的盲點和難點問題，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為此自2005年末開始，中國聯(lián)通即 著手內(nèi)控建設(shè)，經(jīng)過六年多的摸索、實踐，已逐步建立健全了內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系 。以下筆者重點結(jié)合中國聯(lián)通內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理過程中，歸納五點與CFO在風(fēng)險管理方 面應(yīng)發(fā)揮助力作用的思想與作為。

梳理風(fēng)險

企業(yè)的風(fēng)險無處不在，但風(fēng)險管理如何與企 業(yè)的流程相結(jié)合，有效落地于日常的管控，這是全面風(fēng)險管理的目標(biāo)也是難點。企業(yè)在 抓內(nèi)控建設(shè)過程中，如果不事先進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險評估，找著那些影響企業(yè)的重大風(fēng)險并描 述出來，那企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)很有可能只是一個“浮于面上的殼”，其生命力不會長遠(yuǎn)。 圖1是中國聯(lián)通風(fēng)險梳理程序圖。

中國聯(lián)通開展初期，由集團公司自上而下組織的10大風(fēng) 險點、80多個風(fēng)險小項的梳理和確認(rèn)，體現(xiàn)了各級管理層勇于揭示風(fēng)險，切實開展內(nèi)控 建設(shè)的決心，為開展真實的內(nèi)控建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)，對此中國聯(lián)通各級單位的CEO與 CFO認(rèn)識一致，并基本上都由CFO帶領(lǐng)各級管理團隊開展這項當(dāng)年“史無前例”的管理變 革。

精心規(guī)劃

任何工作項目的開展與實施都需要有一個良好的策劃，企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)是 如此龐大的一項系統(tǒng)工程，更需要有一個良好的組織，需要一支專業(yè)團隊，通過共同仔 細(xì)的研究從而制定具體實施辦法和實施步驟，以高效的指導(dǎo)和主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的 建立與實施?？梢哉f精心的事前準(zhǔn)備和規(guī)劃非常重要，這將有利于企業(yè)在更有效地順利 開展企業(yè)內(nèi)部控制的同時也可降低企業(yè)實施成本，提高成效。

中國聯(lián)通不僅將內(nèi)控建設(shè) 當(dāng)作“一把手工程”來抓，而且由熟悉業(yè)務(wù)且管理相對較為全面、責(zé)任意識強的部門作 為各級內(nèi)控建設(shè)的牽頭組織部門，自內(nèi)控建設(shè)初期就扎實推進(jìn)各項工作。在廣西聯(lián)通成 立的“內(nèi)控辦”機構(gòu)里，即使由總會計師牽頭，辦公室設(shè)在財務(wù)部，筆者也因此成為配 合廣西聯(lián)通CFO組織風(fēng)險管理和內(nèi)控建設(shè)的最主要的中層管理干部。

強化IT協(xié)同

在現(xiàn)代企 業(yè)管理體系中，IT的支撐作用已毋庸質(zhì)疑，因此有條件的企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范時應(yīng) 適當(dāng)?shù)乜紤]用IT信息化管理的手段加以輔助和定格，通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對管理與業(yè)務(wù) 流轉(zhuǎn)的管控，進(jìn)一步提高企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細(xì)化程度，以促進(jìn)管理流程與內(nèi)部 控制的“高效”協(xié)同。IT支撐的有效開發(fā)與運用，與推行中外“薩班斯”時都不約而同 地采用COSO框架形式相符，COSO中重要的一環(huán)即包括“信息與溝通”，它應(yīng)該是成為強 力助推器并表現(xiàn)為“無處不在”（見圖2）。

既然IT協(xié)同在內(nèi)控建設(shè)中如此重要，因此企 業(yè)的CFO應(yīng)該有能力與CIO攜手，并有魄力地推動CIO將IT支撐在企業(yè)風(fēng)險和管理中不斷延 展。中國聯(lián)通實施內(nèi)控建設(shè)這幾年，以內(nèi)控建設(shè)為契機，不斷豐富管理工具，各業(yè)務(wù)環(huán) 節(jié)的信息支撐能力日趨強大和完善。可以這樣說，如果沒有這場轟轟烈烈的內(nèi)控建設(shè)， 公司信息化管理水平不可能在這幾年間快速發(fā)展，如果沒有內(nèi)控建設(shè)的迫切需求，也許 很多管理系統(tǒng)還處于逐步推進(jìn)、等待實施，甚至是觀望考慮狀態(tài)中，從這點來說，信息 化建設(shè)與內(nèi)控建設(shè)密不可分，且互惠共贏。

鍛造隊伍

培養(yǎng)內(nèi)部控制、風(fēng)險管理專業(yè)人才 ，是企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與體系構(gòu)建的一項重要任務(wù)，在內(nèi)控建設(shè)推廣的各個階段中，企業(yè)應(yīng) 注重對各級員工的學(xué)習(xí) 和人才積累。據(jù)不完全統(tǒng)計，歷時近兩年的整個內(nèi)控建設(shè)初期， 中國聯(lián)通組織直接接受學(xué)習(xí) 的人員超過5000人次，間接學(xué)習(xí) 近萬人次。通過分級學(xué)習(xí) 與 傳導(dǎo)，使得越來越多的人逐步掌握內(nèi)控管理技術(shù)，自覺地在公司內(nèi)部管理中發(fā)揮作用， 這里提到的內(nèi)控管理技術(shù)問題，筆者認(rèn)為，內(nèi)控如果僅僅是停留在意識形態(tài)上的內(nèi)控， 那么意識再好再強，如果沒有抓手，沒有人去執(zhí)行，這樣的內(nèi)控也會根基不牢，效果不 好，甚至如海市蜃樓一般成為過眼云煙。

但是內(nèi)控人才的成長和儲備，并不是僅僅依靠 學(xué)習(xí) 就可以達(dá)成的，更多需要經(jīng)歷實操的經(jīng)驗積累。因此內(nèi)控建設(shè)尤其是在制度設(shè)計階 段，如果完全借力于外部中介機構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部的人才儲備將“很難達(dá)成”或“相對緩慢 達(dá)成”，而且由于有一批骨干員工的親力親為，公司在內(nèi)控建設(shè)成本、執(zhí)行效率和落實 效果等方面也同步達(dá)到“協(xié)同”，即一定程度做到了“降本增效”，而且通過這些人可 長期作用于企業(yè)的風(fēng)險控制和價值管理。2006年起中國聯(lián)通就在集團、省、地市逐步建 立了三級內(nèi)控人才庫，這些內(nèi)控人才基本上都是參與公司內(nèi)控制度設(shè)計的員工、是親自 思考過風(fēng)險和流程、是親自編寫設(shè)計過內(nèi)控規(guī)范、是各級公司的業(yè)務(wù)中堅骨干，這些人 員不僅可以為駐地分、子公司提供專業(yè)的內(nèi)控持續(xù)化建設(shè)和維護(hù)的保證，而且這些內(nèi)控 人才庫的人員每年兩次代表集團公司管理層對全國各分、子公司的內(nèi)控進(jìn)行測評，確保 內(nèi)控建設(shè)的穩(wěn)定性與內(nèi)控維護(hù)的延展性，有力地推動了公司內(nèi)控長效機制的建立和健全 。

形式推動實質(zhì)

內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險管理有別于企業(yè)原來的任何一項制度建設(shè)，具有全面性 和體系化的特點，如果沒有一定形式的表現(xiàn)與強化，內(nèi)控建設(shè)的實質(zhì)將很難充分體現(xiàn)。 企業(yè)的CFO在推行時，必要的一些形式雖然看似細(xì)枝末節(jié)，但其作用卻因精細(xì)而發(fā)揮。比 如說CFO有必要推動將內(nèi)控建設(shè)列入“一把手工程”；定期組織例會，尤其是建設(shè)初期一 把手參會，以勢造勢；內(nèi)控設(shè)計集中閉關(guān)操練；組織內(nèi)控考試、評比；設(shè)計統(tǒng)一的評審 模板并使之規(guī)范化；交叉檢查回頭看，建立第三方獨立的內(nèi)部評審機制；納入績效考評 形成各級約束機制等等這些形式在這一變革管理中十分管用，因為有了好的開端與持續(xù) ，CFO希望推動的內(nèi)控就會更真實長效。

以上是針對企業(yè)風(fēng)險管理所提出的五個關(guān)鍵節(jié)點 ，將管理要求轉(zhuǎn)換為企業(yè)的生產(chǎn)力和源動力是做好企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的根本，也是企業(yè)內(nèi)控 文化的關(guān)鍵，“不為內(nèi)控而內(nèi)控”，是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的實質(zhì)。隨著中國版“薩班斯”的 陸續(xù)出臺和要求，中國大大小小的企業(yè)也都需要正視而開展行動，雖然中國聯(lián)通開展內(nèi) 控建設(shè)的起因也是因外在的監(jiān)管要求，但這種“被動發(fā)起”和“真實開展”并不矛盾， 因為只要企業(yè)認(rèn)為有必要，那么起因為何本身就已經(jīng)顯得不這么重要。

如果CFO們都能充 分認(rèn)識到這一點且也有能力讓CEO深刻認(rèn)識到這一點，從而實施強力推動，那么企業(yè)的風(fēng) 險管理變革就定會有成效。就如中國聯(lián)通幾年下來內(nèi)部不僅形成了一套完善的內(nèi)控機制 ，同時也成功營造了一種非常濃厚的風(fēng)險控制氛圍，并鍛造了一支深刻認(rèn)識內(nèi)控與風(fēng)險 的管理隊伍，用公司董事長在2006年末內(nèi)控建設(shè)階段性總結(jié)會上發(fā)言上的話，“中國聯(lián) 通的內(nèi)控建設(shè)是公司成立12年以來最為重大的一次管理變革，也是最卓有成效的一次重 大管理活動”。因此唯有正確認(rèn)識內(nèi)控、扎實開展內(nèi)控，長效發(fā)展內(nèi)控，企業(yè)才會真正 在內(nèi)控中受益，而在這一點上，CFO義不容辭，也應(yīng)發(fā)揮積極作用。

（作者楊軍現(xiàn)任中國 聯(lián)通廣西分公司財務(wù)部總經(jīng)理，龐勁松現(xiàn)任廣西北投沿海石化有限責(zé)任公司副總會計師 ）