《新理財》（公司理財）于2003年1月創(chuàng)刊，是中國第一本為CFO定制的公司理財雜志，以“專注公司財富增長”為歷史使命。2010年《新理財》被國際評價機構(gòu)譽為“中國獨具市場魅力的十大財經(jīng)雜志”。

以下為《新理財》責(zé)任編輯/財經(jīng)記者秦長城對資深財務(wù)管理和預(yù)算專家楊立國老師的專訪全文（詳見《新理財.公司理財》2017年01期）：

預(yù)算攻略

文/新理財記者 秦長城

歲末年初，又到一年中總結(jié)與規(guī)劃未來的時候了。

對于企業(yè)財務(wù)部門來說，行至年尾，最重要的工作，莫過于預(yù)算編制，其直接關(guān)乎一家企業(yè)未來的運營計劃。很多企業(yè)從八九月份便開始了預(yù)算的前期準(zhǔn)備工作。此后無盡的經(jīng)營分析會議，部門之間的相互博弈，預(yù)算報告的反復(fù)修改......通常來說，企業(yè)預(yù)算編制工作要在來年一二月份才緩緩落下帷幕。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對于大中型企業(yè)來講，沒有全面預(yù)算管理是萬萬不能的。通過全面預(yù)算管理可以促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源、有效約束成本費用和提高運行效率。對現(xiàn)代企業(yè)來說，預(yù)算的興起和實施是管理發(fā)展的必然。

但凡事總是知易行難。在十三年的管理研究和對企業(yè)的咨詢服務(wù)中，資深財務(wù)和全面預(yù)算管理專家楊立國（海川視野咨詢集團聯(lián)合創(chuàng)始人，上海視野知成管理咨詢公司總經(jīng)理）深感很多企業(yè)對于預(yù)算管理的“無奈”。這種“無奈”來源于很多方面，慨括一下大體兩類，一類是被現(xiàn)狀束縛而不能如意，如預(yù)算編不準(zhǔn)，大家不重視，執(zhí)行控制無效等；第二類則是過分僵化的編制和執(zhí)行預(yù)算造成預(yù)算無效。

在接受本刊記者采訪時，楊立國表示，在企業(yè)預(yù)算管理中，企業(yè)往往會遇到一系列的難題，比如銷售目標(biāo)的確定、費用資金等資源的博弈、預(yù)算執(zhí)行剛性和彈性的度的把控、預(yù)算的追加和調(diào)整，等等。“如何解決這些難題，將在很大程度上考驗著CFO的管理智慧。”

預(yù)算誤區(qū)

《新理財》：著名管理大師杰克韋爾奇曾提出“預(yù)算無用論”。在現(xiàn)實中，也有很多企業(yè)財務(wù)人員覺得企業(yè)做預(yù)算無用。您怎么看待“預(yù)算無用論”？很多人覺得“預(yù)算無用”，其背后可能的原因是什么？

楊立國：在企業(yè)實踐中，之所以很多人覺得“預(yù)算無用”，其主要原因往往在于企業(yè)可能花費漫長時間編制預(yù)算但卻不大可能編準(zhǔn)，進而沒法嚴格執(zhí)行控制，這導(dǎo)致很多人覺得預(yù)算無用。其根本原因還是在于部分企業(yè)對于預(yù)算管理缺乏正確認識：

首先，對企業(yè)來說，預(yù)算的準(zhǔn)確性并非衡量企業(yè)預(yù)算水平高低和價值的最核心指標(biāo)，并且企業(yè)預(yù)算編制準(zhǔn)不準(zhǔn)是相對而言的，只要企業(yè)做了相對科學(xué)、符合邏輯的分析和推演，那么我們就認為它是準(zhǔn)的，并且要遵從這樣的規(guī)則，同時這個分析和推演過程也提升了企業(yè)對未來的預(yù)判性，這本身就是價值所在；

其次，全面預(yù)算管理的本質(zhì)是建立“戰(zhàn)略—目標(biāo)—計劃—預(yù)算—績效—過控”的全過程管理鏈條，從而為實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略服務(wù)，所謂數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性在這個過程中并非最核心的；

再次，在特殊情況下，當(dāng)企業(yè)預(yù)算不能適應(yīng)環(huán)境的變化時，企業(yè)可以通過預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整、縮短預(yù)算周期、滾動預(yù)算、弱化結(jié)果考核等措施來解決預(yù)算的“不準(zhǔn)確性”，而不是僵化教條地執(zhí)行錯誤的預(yù)算從而使經(jīng)營行為扭曲。

《新理財》：在您看來，企業(yè)在預(yù)算管理上通常存在哪些認識上的誤區(qū)？

楊立國：在現(xiàn)實中，很多企業(yè)對預(yù)算管理缺乏正確的認識，比如：

第一，認為預(yù)算是財務(wù)部門的事。業(yè)務(wù)部門往往置身事外，或者僅僅給財務(wù)部門提供部分支持。但實際上，預(yù)算要搞好，業(yè)務(wù)部門往往扮演著核心角色，這要求業(yè)務(wù)部門必須深度參與企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，并且企業(yè)一把手也必須統(tǒng)領(lǐng)預(yù)算工作。

第二，認為預(yù)算就是“數(shù)據(jù)+表格”。而實際上，企業(yè)全面預(yù)算管理是“戰(zhàn)略研討—目標(biāo)測算確定—行動計劃制定—預(yù)算資源配置—對接績效—執(zhí)行過程”的全過程，預(yù)算的成果只是部分表現(xiàn)為“數(shù)據(jù)+表格”，但更重要的是打通前述管理鏈條，形成一種管控機制。

第三，認為預(yù)算是“控制我，而不是幫助我”。在實踐中，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門往往認為企業(yè)搞預(yù)算就是控制、約束自身，而且增加了業(yè)務(wù)部門很多工作量，所以往往造成企業(yè)業(yè)務(wù)人員對預(yù)算持反感和抵觸心態(tài)。但反過來看，如果各級部門和業(yè)務(wù)經(jīng)理將預(yù)算視為一個促使業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考并計劃安排明年工作和資源的手段，將預(yù)算管理視為達成自身部門目標(biāo)的精細化工具，那么企業(yè)業(yè)務(wù)人員就會傾向于更積極運用這個工具，從此角度看，全面預(yù)算管理不僅僅是“控我”，也是“幫我”，全面預(yù)算管理有助于促使“全員奔跑”。

第四，將計劃和預(yù)算搞成兩張皮。對企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)劃和工作規(guī)劃是預(yù)算的重要基礎(chǔ)，兩者必須一起統(tǒng)籌考慮，共同開展，不能搞成兩張皮。

第五，沒有建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算觀”，為了預(yù)算而預(yù)算。預(yù)算管理本質(zhì)是一種管理工具，管理就得為經(jīng)營服務(wù)，并進一步為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，不僅僅預(yù)算管理是這樣，所有的管理工具都應(yīng)該這樣。因此企業(yè)編制預(yù)算時，應(yīng)召開年度戰(zhàn)略研討會，并把戰(zhàn)略思想融入到目標(biāo)確定、行動計劃制定、預(yù)算資源配置、績效對接、執(zhí)行控制等各個環(huán)節(jié)。如果忘記了戰(zhàn)略，預(yù)算就變成了數(shù)字游戲，預(yù)算的價值就大打折扣，甚至變成了勞心勞力卻無意義的工作。

爭議焦點

《新理財》：對一家企業(yè)來說，預(yù)算失效或者遇挫，其背后原因通常有哪些？

楊立國：按照我自身的實踐經(jīng)驗，我覺得預(yù)算失效或遇挫通常有以下原因：

一、公司一把手不重視，業(yè)務(wù)部門參與度低，把預(yù)算管理視為財務(wù)部門的事；

二、預(yù)算目標(biāo)好高騖遠，拍腦袋強行加大，沒有進行很好的分析和預(yù)測；

三、過分追求數(shù)據(jù)表格的漂亮和勾稽關(guān)系，沒有認真思考并制定達成目標(biāo)的策略和行動計劃，或者將計劃和預(yù)算分開，形成“兩張皮”；

四、預(yù)算控制缺乏剛性，員工“預(yù)算”意識淡漠，預(yù)算執(zhí)行進入“控制不嚴—不重視—編不準(zhǔn)—沒法控制”的惡性循環(huán)；

五、沒有注重預(yù)算過程的優(yōu)化，沒有將預(yù)算和績效考核對接。

《新理財》：做預(yù)算時，各部門難免都要搶資源，都強調(diào)自己下一年的支出不可或缺，這時財務(wù)該如何應(yīng)對？您如何看待預(yù)算編制過程中企業(yè)財務(wù)部門和其他部門（諸如業(yè)務(wù)部門）之間的博弈現(xiàn)象？

楊立國：通常來說，企業(yè)預(yù)算管理所面臨的博弈，既包括目標(biāo)博弈，又包括資源博弈。其實在企業(yè)編制預(yù)算時，部門之間博弈的存在其實很正常，而且通過博弈既可以促進博弈雙方認真思考，并有助于信息對稱。

當(dāng)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門進行資源博弈時，應(yīng)充分注意以下幾點：

第一，抓住各類支出預(yù)算的基本規(guī)律。各類支出可劃分為固定性、變動性、專項性三類。從年度預(yù)算來看，固定性支出按照增減預(yù)算法參照歷史數(shù)據(jù)確定（有定額標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)確定）；變動性支出按照彈性預(yù)算法依據(jù)業(yè)務(wù)量和變動規(guī)律（單位定額或費率）確定；專項支出按照零基預(yù)算法依據(jù)具體項目計劃或項目方案確定。從月度預(yù)算來看，各項支出都應(yīng)盡量參照零基預(yù)算法確定。

第二，以戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向配置資源。資源的支出是為了達成一定的目標(biāo)。因此在考慮以上第一條基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，必須要考慮明年的戰(zhàn)略導(dǎo)向，比如我最近在指導(dǎo)一個企業(yè)的年度預(yù)算時，在對一般管理費用進行壓縮的同時，給銷售部門卻提高了銷售費用，因為要求明年銷售部門必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大中高端產(chǎn)品的銷售力度和銷售占比，并同時設(shè)定了新市場的開發(fā)目標(biāo)。

第三，以行動計劃為基礎(chǔ)配置資源。年度的重大支出和非常規(guī)支出必須以年度行動計劃為依托，月度的所有支出都應(yīng)以月度工作計劃為依托，也就是說“花錢”得以“做事”為依據(jù)，當(dāng)然“做事”又得以目標(biāo)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

《新理財》：對企業(yè)來說，預(yù)算管理會面臨很多的不確定性因素，使得預(yù)算在實行過程中進行二次調(diào)整。從內(nèi)部和外部兩個角度分別來看，這些因素通常有哪些？企業(yè)在編制預(yù)算時，該如何應(yīng)對這些不確定性所帶來的影響？

楊立國：我們是人不是神，不可能完全準(zhǔn)確地預(yù)測未來。企業(yè)面臨的不確定性是肯定存在的，不確定性必然會造成預(yù)算和實際的差異較大。但是反過來說，預(yù)實的差異不完全是外部原因造成，也可能是內(nèi)部原因，比如沒好好干（不努力或沒有找到好的方法），所以實際數(shù)據(jù)不理想。

比如銷售預(yù)算目標(biāo)10億元，A帶領(lǐng)團隊只能完成9億元，B帶領(lǐng)團隊則會完成10億元，C帶領(lǐng)團隊則可能完成11億元，一個預(yù)算目標(biāo)可能有三個結(jié)果，但A可能就說外部環(huán)境不好所以目標(biāo)沒達成。

因此，預(yù)算的調(diào)整要嚴肅，一般只有明確的客觀原因才能調(diào)整，如國家政策調(diào)整、戰(zhàn)略主動調(diào)整、自然災(zāi)害、重大資源沒有獲取到、經(jīng)濟環(huán)境的重大變化等。作為企業(yè)不能完全克服不確定性，只能通過盡量多關(guān)注環(huán)境變化，多積累數(shù)據(jù)，多加強預(yù)判、強化目標(biāo)達成的應(yīng)對機制、設(shè)定預(yù)算準(zhǔn)備金、建立必要的追加和調(diào)整機制、縮短預(yù)算周期、滾動預(yù)算、對新生業(yè)務(wù)單位弱化結(jié)果考核強化過程控制等方式來適應(yīng)和應(yīng)對不確定性。

《新理財》：對很多企業(yè)（特別是科技型企業(yè)）來說，研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)增長的主要引擎，但企業(yè)研發(fā)往往需要巨大的成本投入，同時還面臨著巨大的研發(fā)風(fēng)險，對于企業(yè)來說，在編制預(yù)算時，該如何對待這一情況？在企業(yè)資金管理安全與企業(yè)研發(fā)之間，如何實現(xiàn)有效平衡？

楊立國：其實不僅僅研發(fā)創(chuàng)新投入是這樣，其他的投入如新項目建設(shè)投入、技改投入、銷售和品牌拓展投入的道理是一樣的?？傮w說來，預(yù)算時可參照以下程序進行：

一、首先根據(jù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)、確定行動計劃并提報資金需求；

二、將資金需求項目（尤其是研發(fā)、投資等大額資金需求）按關(guān)鍵重要性進行排序；

三、測算現(xiàn)有儲備資金、預(yù)算期新增經(jīng)營現(xiàn)金流入能否滿足研發(fā)、投資等資金需求；

四、如果資金不能平衡，考慮是否有融資能力（債務(wù)融資或股權(quán)融資）滿足缺口；當(dāng)然在融資時要有開放的心態(tài)，必要時開放部分股權(quán)引入資金，尤其對于科技型企業(yè)；

五、如果缺乏融資能力或者融資風(fēng)險很大，則將資金需求項目按前述關(guān)鍵重要性排序進行削減。

總之，必須確保在資金平衡的前提下開展經(jīng)營和研發(fā)、投資等活動，否則遠大的目標(biāo)都將會因為現(xiàn)實的“資金鏈斷裂”而化為泡影。