從產(chǎn)品到平臺的飛躍是否奏效，不僅對于微軟，而且對于越來越多的圍繞產(chǎn)品或平臺發(fā)展起來的企業(yè)來說，都是一個極其重要的問題。
這樣的做法之所以吸引人，原因不難理解。產(chǎn)品只產(chǎn)生單一收入來源，而平臺可以產(chǎn)生多種收入來源（我們對平臺的定義是，在兩個或多個不同群體間建立聯(lián)系并讓他們能夠直接交流的中介）。以市值計算，2015年全球最有價值的公司中，有眾多平臺公司，僅前10名里就有5家：蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜和Facebook。
這些公司里有幾家初創(chuàng)時就是平臺，但更多是從產(chǎn)品起步：亞馬遜1994年上線時是網(wǎng)絡零售商，6年后推出亞馬遜市場；谷歌在20世紀90年代中期創(chuàng)業(yè)之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎廣告；蘋果2001年做出了iPod，在2003年開發(fā)iTunes商店和2008年推出蘋果應用商店后，才發(fā)展成平臺。
不過，并不是所有公司都能成功飛躍。為能理解眾多公司的成敗緣由，我們研究了20多家嘗試過成為平臺提供方的公司，在此基礎上總結出了影響轉型成功與否的四個步驟。
首先要有能站住腳的產(chǎn)品和堅實的用戶基礎
很多公司以為，向平臺轉型可以讓疲軟的產(chǎn)品重獲生機，其實沒有這回事。成功的平臺始自成功的產(chǎn)品，它能聚攏大量用戶，并提供足以留住用戶的價值（換言之，產(chǎn)品須有防衛(wèi)性，能夠抵御競爭）。產(chǎn)品還必須留住足夠多的長期用戶，以提升平臺對第三方的吸引力。因為平臺只有靠為第三方創(chuàng)造價值才能發(fā)展起來。
以奇虎360為例。該公司是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，起步于2006年，推出了安全軟件產(chǎn)品——360安全衛(wèi)士。最初，奇虎將該產(chǎn)品免費發(fā)布，這個在當時是很不尋常的舉動，既是為了建立用戶基礎，又是為了充分利用這款殺毒軟件的一大特色：學習及改進的能力。奇虎的服務器與其他類似公司不同，不僅把360安全衛(wèi)士檢測出的惡意軟件列入“黑名單”，還將用戶計算機里常見的程序匯總成“白名單”。安裝360安全衛(wèi)士的用戶越多，奇虎從這兩個列表中獲得的信息就越多，軟件進行掃描時識別病毒和可疑文件的速度也就越快。每個新用戶都會讓產(chǎn)品得到改進，繼而吸引更多的新用戶，如此形成良性循環(huán)。
奇虎的核心產(chǎn)品聚集了廣泛的用戶基礎，證明了開創(chuàng)新平臺的巨大價值。第三方軟件公司迫切希望通過奇虎這個渠道接觸客戶，奇虎亦可從中獲利。奇虎公司自身也充分利用其用戶基礎來介紹和推廣新產(chǎn)品，例如用安全軟件交叉推廣網(wǎng)頁瀏覽器，用瀏覽器推廣搜索引擎，讓這兩個產(chǎn)品迅速獲得了可觀的市場份額，隨后在瀏覽器和搜索引擎頂端放置了廣告平臺。奇虎如此迅速地把早期產(chǎn)品成功轉型成平臺，令競爭對手望塵莫及。
請注意，奇虎產(chǎn)品的防御性植根于其核心競爭力：利用學習效應的能力。要打造具備防御性的產(chǎn)品，當然也可以利用其他核心競爭力，如蘋果將其設計能力變現(xiàn)，亞馬遜則是利用了自身在物流上的優(yōu)勢。
但還要注意，產(chǎn)品的人氣未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智鍵，這是一款插在安卓手機耳機孔上的智能按鍵，讓用戶一鍵控制手機的手電筒、相機及其他功能。奇虎向大學生免費發(fā)放了100萬個智鍵，希望建立用戶基礎，將產(chǎn)品轉為平臺。用戶的確喜歡智鍵，但這款產(chǎn)品并不具備防御性：競爭者如小米推出了類似產(chǎn)品，稍后谷歌又在其安卓操作系統(tǒng)中加入了相似的功能。結果，奇虎未能將智鍵轉化為平臺。
運用注重創(chuàng)造及分享新價值的混合商業(yè)模式
長期以來，人們一直認為，領導者必須在基于產(chǎn)品和基于平臺的商業(yè)模式之間做出選擇，因為這兩種模式對資源配置和經(jīng)營方式的要求并不相同。但我們發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品成功轉型為平臺的公司通常采用了混合模式。
在產(chǎn)品商業(yè)模式中，公司創(chuàng)造價值的途徑是開發(fā)差異化產(chǎn)品，滿足顧客的具體需求，并通過出售產(chǎn)品獲取價值。在平臺商業(yè)模式中，公司創(chuàng)造價值的基本方式是在用戶和第三方之間建立聯(lián)系，獲取價值的方式是收取平臺準入費。從產(chǎn)品模式到平臺模式，重心有所轉移：從滿足顧客具體需求，轉為鼓勵市場擴大以實現(xiàn)交互最大化；或者說，競爭優(yōu)勢來源從產(chǎn)品相關（如產(chǎn)品差異化）轉到了網(wǎng)絡相關（即許多用戶與第三方聯(lián)系產(chǎn)生的網(wǎng)絡效應）。
將這兩種商業(yè)模式混合很有價值，部分原因是在產(chǎn)品到平臺的轉變中，雖然客戶開始獲得使用第三方產(chǎn)品的益處，但吸引力多半還是來自公司自有產(chǎn)品。舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)，360安全衛(wèi)士為用戶提供很多安全的第三方軟件產(chǎn)品，讓用戶受益，但主要吸引用戶的還是360安全衛(wèi)士本身。與此相似，亞馬遜用戶從第三方賣家獲得了相當大的價值，但他們最喜歡的仍然是能直接從亞馬遜獲得產(chǎn)品。因此，想要成功完成產(chǎn)品到平臺的轉型，公司須在增加產(chǎn)品價值的同時吸引第三方。奇虎仍在繼續(xù)改進360安全衛(wèi)士，與此同時免費發(fā)放產(chǎn)品，以犧牲數(shù)百萬美元的收入為代價，擴大用戶基礎。
“混合”通常可以作為一種實用的適應方式，而混合模式對于向平臺轉型的公司，格外實用，因為這種模式是公司發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并獲取價值的新機會，也不會失去原有核心顧客。嘗試從產(chǎn)品飛躍到平臺的公司，多數(shù)被“產(chǎn)品思維”束縛，覺得價值的蛋糕只有那么大，繼而想方設法要分走一大塊。但是，如果公司能遵循混合模式，將“平臺思維”置于產(chǎn)品思維之上，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新價值的方法，將新價值傳遞給現(xiàn)有用戶，乃至以產(chǎn)品思維方式看不到的非用戶。
將用戶引向新平臺
即使有可行的產(chǎn)品及商業(yè)模式，也無法確保一定能獲得成功。讓產(chǎn)品用戶成為平臺用戶同樣至關重要，這一步要注意以下三個要素。
(1) 提供充足的價值。平臺須為用戶創(chuàng)造足夠的新價值。對于這一點，中國領先的快遞服務順豐快遞沒有做到。面對低價競爭者帶來的壓力，順豐快遞于2014年推出電商平臺，將其廣大的用戶基礎與第三方商家相聯(lián)系；此外，順豐還開設了數(shù)百家實體店，購物者可以在店內(nèi)使用平板向合作商家訂購產(chǎn)品，之后由順豐將產(chǎn)品送到店內(nèi)讓消費者試用，并當場決定是否退貨。然而，這些店鋪門庭冷落，顧客不覺得“先試再買”概念有多少價值，因為中國的網(wǎng)店早已有了網(wǎng)購商品7天內(nèi)可退換的承諾。
(2) 堅守品牌核心。公司可以謹慎地增加一些與品牌一致的新產(chǎn)品、新服務，以加快用戶轉向新平臺的速度。奇虎開設了第三方軟件應用商店，確保店內(nèi)應用安全無毒。當時是2007年，中國軟件市場中病毒肆虐。奇虎提供無毒的第三方軟件，吸引了很多人來使用奇虎的安全產(chǎn)品，于是出現(xiàn)了良性循環(huán)：更多的用戶吸引了更多第三方開發(fā)商來到平臺，繼而又吸引了更多的用戶。與此相似，奇虎推出瀏覽器和搜索引擎時，仍然是以安全為核心特色。這些產(chǎn)品彼此關聯(lián)，利用公司在安全方面的核心能力，增強了奇虎的品牌形象。
(3)讓用戶參與改進。公司可以主動向內(nèi)外部人士提供通路，讓他們協(xié)助改進產(chǎn)品和平臺。《我的世界》（Minecraft）2009年面市時，只是一個砌磚塊的單機游戲，現(xiàn)在已經(jīng)成為廣受歡迎的平臺，2014年以25億美元的價格被微軟收購。制作商發(fā)布了一系列更新，提高游戲的可玩性（例如允許玩家對戰(zhàn)，以及增加更驚險的“生存模式”），而且還開設專門渠道供第三方發(fā)布改進版本。比如說，制作商允許第三方開發(fā)者制作并出售游戲模組，2012年甚至雇用了幾位優(yōu)秀的模組制作者，與游戲社區(qū)中其他第三方開發(fā)者共事。
發(fā)現(xiàn)機遇，及時行動，阻止競爭性模仿
像所有的商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，產(chǎn)品向平臺轉變，成功后也會引來其他公司效仿。防御競爭者跟風的一個有效方法是，識別價值創(chuàng)造的開端，并加以控制。
MakerBot公司的例子就是前車之鑒。該公司制造了第一臺廣泛適用的桌面3D打印機，并推出Thingiverse平臺供用戶分享或出售可打印的設計，借此聚集了人氣。平臺加快了MakerBot打印機的推廣，使公司成為了消費者3D打印領域的主導品牌。然而，MakerBot原始模型用的是開源設計，因此競爭者可以利用相同的設計進入市場。同樣，很多為MakerBot設計的可打印物品都采用了行業(yè)標準文件格式，可兼容競爭者的3D打印機。于是，由于未能制定專有設計規(guī)范，MakerBot只能在繼續(xù)尋找機會從平臺獲取價值（如允許設計師提供收費下載）的同時，面對激烈的競爭。
因此，如果產(chǎn)品向平臺的轉變讓競爭對手有機可乘，能夠快速模仿，那么公司應當考慮自身平臺生態(tài)系統(tǒng)的哪些部分須自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或是制定專有標準，或是將股權投資和收購行為導向這個方向，以防范競爭性模仿；或許還可以考慮與潛在競爭對手簽訂排他性合同。
最后，數(shù)字世界的發(fā)展極為迅速，平臺所有者須時刻注意新的增長點，慎重考慮是否要加以掌控。
Outlook的前景展望現(xiàn)在我們運用以上幾個步驟分析一下微軟將Outlook轉為平臺的前景如何。
Outlook郵件接收端與Office辦公軟件組以及微軟協(xié)作通信服務器Microsoft Exchange綁定，顯然有著堅實的用戶基礎，也具備一定的防御性。而多年以來微軟也一直同時擁有產(chǎn)品思維和平臺思維。
這次轉型可能會在第三步和第四步出現(xiàn)問題：引導用戶和減少競爭。
雖然微軟為Outlook增加了PayPal、優(yōu)步、Yelp、印象筆記等新的服務，這種融合創(chuàng)造的價值卻未必能夠迅速將用戶引向平臺，因為這些服務各自都有獨立應用，而且本身人氣就很高。
即使微軟能迅速推動用戶轉向平臺，也必須設法抵御模仿。倘若新的Outlook平臺能夠成功，如何防止蘋果和谷歌的郵件管理應用跟風？第三方必定愿意與蘋果和谷歌合作，吸引更多的用戶，特別是移動設備方面——這是Outlook較為薄弱的領域。而且，雖然微軟已經(jīng)買斷了一些第三方軟件，如大受歡迎的待辦事項及任務管理軟件奇妙清單（Wunderlist），但可能并不足以防止其他公司模仿其戰(zhàn)略并獲得成功。
微軟的商業(yè)模式創(chuàng)新，最終很有可能讓競爭者獲利。從產(chǎn)品到平臺的轉型暗藏危機，微軟以及其他有類似打算的公司將如何應對本文提到的挑戰(zhàn)，將是決定成敗的關鍵。
