你把行駛了
5萬公里的汽車檢修后，更換了機油，然后開上高速公路，輕踏油門，你就會感到汽車仿佛增加了100馬力。GE的管理者認(rèn)為，實施6σ后的企業(yè)，就是這種感覺。
近年來，盡管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飄落令人應(yīng)接不暇，但質(zhì)量管理這一古老的話題，卻從未過時。GE前董事長杰克·韋爾奇剛執(zhí)掌GE時，就瘋狂地在GE里搞上一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質(zhì)量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。” 數(shù)字中的6σ
希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。
σ 是衡量質(zhì)量的工具。越接近6σ則質(zhì)量越完美，企業(yè)的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業(yè)遭受的損失越大。
“ 千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導(dǎo)致在美國賠償10億美元，而在中國，則從 銷售 冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質(zhì)量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每日 有兩架飛機發(fā)生事故，每年醫(yī)院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題：
比如生產(chǎn)100個燈泡，每個燈泡通電后亮的可能性是99％。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結(jié)果是0.366，還不到一半。
如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結(jié)果是0.99999，幾乎是百分之百。
這就是99％與99.9999％的區(qū)別，也就是6σ的力量?！?
管理中的6σ
6σ 是質(zhì)量管理的工具和手段。它通過提升能夠成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，其追求完美的思想又成為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認(rèn)為，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，發(fā)明新的業(yè)務(wù)流程。
6σ 管理首先是一種目標(biāo)管理。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進。
其次，6σ管理是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理。6σ本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。 從泰勒提出科學(xué)管理之始，量化管理就是管理科學(xué)的基礎(chǔ)。在 經(jīng)理人 的頭腦中，首先不能容忍“差不多”、“還可以”、“可能是”這樣的模糊觀念，決不允許顧客這樣評價公司的產(chǎn)品和服務(wù)——聽說A公司還行，或者A產(chǎn)品好像還可以。
只有去除企業(yè)所有人員中模棱兩可的觀念隱患，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量才“丁是丁，卯是卯”，企業(yè)的管理才是科學(xué)的和健康的。
第三，6σ管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標(biāo)。而通過實施6σ，每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。
第四，6σ管理是一種主動改進型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。這使企業(yè)家和員工感到不安，促使他們主動為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。
第五，6σ管理是一種務(wù)實型管理。6σ好比是一位車間師傅，不僅教給你如何做，同時還送你一塊干凈的抹布，讓你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入這個隊伍。摩托羅拉公司現(xiàn)已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節(jié)省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為2001年的143億美元。到1999年，GE因?qū)嵤?σ額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得大約150億美元的收入。
杰克·韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6σ來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差； 人力資源 經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額?！?
中國企業(yè)的6σ
2001 年9月歐洲著名的檢測組織Which公布了對20種著名冰箱品牌產(chǎn)品的抽檢檢測結(jié)果，海爾冰箱在23項檢測項目中，總分第一。
這則消息令人眼前一亮！不過，在高興之余，以下事實卻讓人感到沮喪：
2002 年1月，國家工商行政管理局對全國18個大中型經(jīng)營場所進行抽查，其中10個經(jīng)營場所經(jīng)銷的棉服棉被質(zhì)量合格率為零；
國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布了2001年第2季度產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督抽查結(jié)果，抽樣合格率為76.8%……
這些延綿不絕的黑鏡頭不時閃爍在正走向國際化的中國企業(yè)和消費者的跟前。長期以來，國內(nèi)一些企業(yè)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題一次次地在傷害消費者，同時也把大片市場拱手送給跨國巨頭。而且，中國產(chǎn)品在許多國家目前仍背著質(zhì)次價廉的黑鍋。中國企業(yè)如果質(zhì)量管理跟不上去，將首先輸在起跑線上，這絕不是聳人聽聞。摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮更是直言不諱：“建議中國企業(yè)采用6σ來提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。”
美國著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭博士指出：“20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。”正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業(yè)也可以用數(shù)據(jù)來做定期“體檢”，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并及時改進。以從顧客出發(fā)、用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)改進、人人皆提高質(zhì)量等這些6σ管理法則的基本要求，來強化企業(yè)競爭力的內(nèi)在要素。一批優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)加入6σ陣容，春蘭、海南航空、中遠(yuǎn)集團、澳柯瑪?shù)日趯嵤┗蚣磳嵤?σ項目，而更多的企業(yè)家已開始把6σ掛在嘴邊，更多的企業(yè)將它寫進發(fā)展規(guī)劃。
近年來，盡管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飄落令人應(yīng)接不暇，但質(zhì)量管理這一古老的話題，卻從未過時。GE前董事長杰克·韋爾奇剛執(zhí)掌GE時，就瘋狂地在GE里搞上一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質(zhì)量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。” 數(shù)字中的6σ
希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。
σ 是衡量質(zhì)量的工具。越接近6σ則質(zhì)量越完美，企業(yè)的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業(yè)遭受的損失越大。
“ 千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導(dǎo)致在美國賠償10億美元，而在中國，則從 銷售 冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質(zhì)量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每日 有兩架飛機發(fā)生事故，每年醫(yī)院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題：
比如生產(chǎn)100個燈泡，每個燈泡通電后亮的可能性是99％。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結(jié)果是0.366，還不到一半。
如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結(jié)果是0.99999，幾乎是百分之百。
這就是99％與99.9999％的區(qū)別，也就是6σ的力量?！?
管理中的6σ
6σ 是質(zhì)量管理的工具和手段。它通過提升能夠成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，其追求完美的思想又成為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認(rèn)為，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，發(fā)明新的業(yè)務(wù)流程。
6σ 管理首先是一種目標(biāo)管理。它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調(diào)定義、測量、分析、改進和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進。
其次，6σ管理是一種基于事實和數(shù)據(jù)的管理。6σ本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業(yè)都可以計量。 從泰勒提出科學(xué)管理之始，量化管理就是管理科學(xué)的基礎(chǔ)。在 經(jīng)理人 的頭腦中，首先不能容忍“差不多”、“還可以”、“可能是”這樣的模糊觀念，決不允許顧客這樣評價公司的產(chǎn)品和服務(wù)——聽說A公司還行，或者A產(chǎn)品好像還可以。
只有去除企業(yè)所有人員中模棱兩可的觀念隱患，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量才“丁是丁，卯是卯”，企業(yè)的管理才是科學(xué)的和健康的。
第三，6σ管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標(biāo)。而通過實施6σ，每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。
第四，6σ管理是一種主動改進型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。這使企業(yè)家和員工感到不安，促使他們主動為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。
第五，6σ管理是一種務(wù)實型管理。6σ好比是一位車間師傅，不僅教給你如何做，同時還送你一塊干凈的抹布，讓你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入這個隊伍。摩托羅拉公司現(xiàn)已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節(jié)省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為2001年的143億美元。到1999年，GE因?qū)嵤?σ額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得大約150億美元的收入。
杰克·韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用6σ來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差； 人力資源 經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額?！?
中國企業(yè)的6σ
2001 年9月歐洲著名的檢測組織Which公布了對20種著名冰箱品牌產(chǎn)品的抽檢檢測結(jié)果，海爾冰箱在23項檢測項目中，總分第一。
這則消息令人眼前一亮！不過，在高興之余，以下事實卻讓人感到沮喪：
2002 年1月，國家工商行政管理局對全國18個大中型經(jīng)營場所進行抽查，其中10個經(jīng)營場所經(jīng)銷的棉服棉被質(zhì)量合格率為零；
國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布了2001年第2季度產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督抽查結(jié)果，抽樣合格率為76.8%……
這些延綿不絕的黑鏡頭不時閃爍在正走向國際化的中國企業(yè)和消費者的跟前。長期以來，國內(nèi)一些企業(yè)因為產(chǎn)品質(zhì)量問題一次次地在傷害消費者，同時也把大片市場拱手送給跨國巨頭。而且，中國產(chǎn)品在許多國家目前仍背著質(zhì)次價廉的黑鍋。中國企業(yè)如果質(zhì)量管理跟不上去，將首先輸在起跑線上，這絕不是聳人聽聞。摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮更是直言不諱：“建議中國企業(yè)采用6σ來提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。”
美國著名質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭博士指出：“20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。”正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業(yè)也可以用數(shù)據(jù)來做定期“體檢”，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并及時改進。以從顧客出發(fā)、用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)改進、人人皆提高質(zhì)量等這些6σ管理法則的基本要求，來強化企業(yè)競爭力的內(nèi)在要素。一批優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)加入6σ陣容，春蘭、海南航空、中遠(yuǎn)集團、澳柯瑪?shù)日趯嵤┗蚣磳嵤?σ項目，而更多的企業(yè)家已開始把6σ掛在嘴邊，更多的企業(yè)將它寫進發(fā)展規(guī)劃。
