眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產方式(TPS-Toyota Production System)。對于TPS的研究已經遍布全世界，如美國的精益生產。而且，國際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現代化管理具有極強的參考和借鑒作用。
   
    一、豐田生產方式的哲理體系
   
    豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
   
    “一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
   
    “兩大支柱”是按時 化與人員自覺化。按時 化(JIY-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?br />   
    “一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
   
    二、我國企業(yè)推行TPS活動中存在的問題
   
    80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個40人的代表團專門訪問豐田公司，進行了現場考察學習達半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風汽車公司的“一個流”生產，以及上海易初摩托車廠的精益生產都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。在國內也有眾多的企業(yè)試行豐田生產方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關鍵問題，概括地說，在國內對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：
   
    (1)關于JIT的問題。豐田生產方式不僅僅是按時 生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。
   
    (2)關于推行豐田生產方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的 物流 系統，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。
   
    (3)關于質量管理。質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產過程。我國的企業(yè)都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。
   
    (4)關于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業(yè)工程在豐田公司現代管理中的應用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。
   
    (5)關于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質量管理、工業(yè)工程、技術改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術，經過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。
   
    三、我國企業(yè)推行TPS的途徑與策略
   
    (1)學習 既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內容，應在全公司范圍內學習 TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內外推行過TPS企業(yè)的成功經驗與失敗教訓。
   
    (2)堅持從規(guī)劃入手，試點與系統開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā)TPS應從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點從手，充分考慮全系統的開發(fā)與推廣。重點攻克快速換模，物流系統設計與改造，信息控制系統(如看板管理)設計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。
   
    (3)加快體制變革 的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術問題，它是市場經濟的產物。它的實現毫無疑問，需要與體制變革 相適合，同時需要體制變革 的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行TPS的關鍵問題。