自從被譽為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·杜拉克在他的《管理實踐》一書中首次提出“目標(biāo)管理”這一思想以來，越來越多的企業(yè)把目標(biāo)管理法作為本企業(yè)的 績效 考評方法。作為一捉管理哲學(xué)。目標(biāo)管理既是一種激勵手段，又是一種結(jié)果考評法，其核心就是企業(yè)的某個部門目標(biāo)或個人目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)為基礎(chǔ)對部門或員工進(jìn)行績效考核。然而，在現(xiàn)實中你會發(fā)現(xiàn)，同樣是采用目標(biāo)管理法的企業(yè)，它們在具體的實施過程中卻相差很大，其中一個很重要的方面就是不同的企業(yè)在制定業(yè)績目標(biāo)時所采用的方法不一樣。總的來說，有以下幾種方法制定業(yè)績目標(biāo)。
  1、逐年遞增法
它是根據(jù)員工以往業(yè)績制定一個遞增百分比，從而確定下一階段的目標(biāo)。企業(yè)要成功運用逐年遞增法，關(guān)鍵之處在一要恰當(dāng)?shù)卮_定這個遞增百分比，因為百分比定得過高或過低都不會有激勵作用。雖然不同的行業(yè)，不同的企業(yè)這個百分比可能不一樣，但是有一個數(shù)字可以作為重要的參考指標(biāo)，那就是本企業(yè)所在行業(yè)這一業(yè)績指標(biāo)的增長百分比，然后再根據(jù)本企業(yè)所在行業(yè)的位置以及發(fā)展階段，最終確定一個較為合理的百分比。
  逐年遞增法的優(yōu)點在于：每次的目標(biāo)總高于以往的成就，有進(jìn)取心，可以促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。特別是同一崗位。但工作環(huán)境或工作條件不同的員工，就較適合用這種方法，例如：企業(yè)各個地區(qū)的 銷售 人員由于銷售機會不均衡，就不能用絕對指標(biāo)，而應(yīng)采用這種相對指標(biāo)，當(dāng)然，它也有缺點，那就是它可能不適用于一些較成熟的行業(yè)和沒有財務(wù)指標(biāo)的崗位。對于處在產(chǎn)品生命周期成熟或衰退階段的企業(yè)來說，整個行業(yè)的銷售額已經(jīng)基本穩(wěn)定或有下降的趨勢，那么采用逐年遞增法來制定企業(yè)銷售人員的銷售額增長百分比顯然不適用了。
  2、目標(biāo)分解法
  它是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)逐層分解，來確定每個部門或員工需要實現(xiàn)的目標(biāo)。假如一家銀行明年的一個重要目標(biāo)就是提高呆壞帳回收率目標(biāo)首先分解為各分行應(yīng)實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標(biāo)，然后再往下分解為各支行，分理處要實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標(biāo)最終可以分解為每個信貸員要實現(xiàn)的呆壞帳回收率目標(biāo)，目標(biāo)分解法的優(yōu)點在于，企業(yè)總體目標(biāo)比較明確，并且能與每個部門或員工個人的目標(biāo)掛鉤。當(dāng)然，它的缺點也是顯而易見的，那就是企業(yè)總目標(biāo)分解過程復(fù)雜繁瑣，費時費力，而且還缺乏一個統(tǒng)一的分解指標(biāo)。
  3、上限平均法
  它一般是指將同一崗位的前1/3業(yè)績優(yōu)良者平均值，作為被考核員工應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。假如某企業(yè)以銷售額作為指標(biāo)對本企業(yè)銷售人員進(jìn)行績效考核A、B、C、D、E、F為其銷售人員，他們本年度的銷售額分別為140、120、110、160、130、180、D、F就是本企業(yè)前1/3業(yè)績優(yōu)良者，他們的平均銷售額為170那么這企業(yè)就可以以170作為其銷售人員下一年度的銷售目標(biāo)?？梢钥闯觯捎蒙舷奁骄?，可以促進(jìn)業(yè)績落后者向業(yè)績優(yōu)良者靠攏，但是，它的缺點在于，對業(yè)績優(yōu)良者缺乏更高的要求，可能導(dǎo)致這部分人的業(yè)績不能進(jìn)一步提高；另外，它不適用于不同員工的工作環(huán)境或工作條件相差很大的崗位。
  4、平均加合法
  它是指對同一崗位各個員工的業(yè)績?nèi)∑骄担俪艘砸粋€改進(jìn)系數(shù)，并以此作為被考核部門或員工的業(yè)績目標(biāo)。例如；同樣是上面提到的企業(yè)，其銷售人員A、B、C、D、E、F、本年度的平均銷售額為140，再乘以一個改進(jìn)系數(shù) 1.05或1.10就得到147或154，那么這個企業(yè)就可以以147或154作為其銷售人員下一年度的銷售目標(biāo)?？梢钥闯?，采用平均加合法體現(xiàn)了同一崗位的整體目標(biāo)，減弱了工作環(huán)境或工作條件差別對員工業(yè)績的影響，而且可以使業(yè)績落后者看到實現(xiàn)目標(biāo)的希望。但是，它的缺點也是明顯的，那就是它所確定的目標(biāo)往往不夠積極，并且對業(yè)績優(yōu)良者也缺乏更高的要求。
  5、浮動目標(biāo)法
  與前面4種方法不同，采用浮動目標(biāo)法制定業(yè)績目標(biāo)時，其業(yè)績目標(biāo)不能事先確定，而是事后確定。所謂浮動目標(biāo)法，就是將同一崗位所有員工下一年度的平均業(yè)績乘以一個百分比或系數(shù)，并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標(biāo)，這個百分比或系數(shù)一般是80%～100%，耐用根據(jù)環(huán)境的變化，這個系數(shù)應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。一般來說，在整個行業(yè)都不景氣時，這個系數(shù)一般選在80%～90%；反之應(yīng)為90%～100%。它與平均加合法的不同之處在于；平均加合法是根據(jù)同一崗位所有員工上一年度的平均業(yè)績乘以一個改進(jìn)系數(shù)作為員工下一年度的業(yè)績目標(biāo)，而浮動平均加合法則根據(jù)同一崗位所有員工下一年度平均業(yè)績再乘以一個系數(shù)作為所有員工下一年度的業(yè)績目標(biāo)，因而它是不能事先確定的。根據(jù)企業(yè)采用的是絕對目標(biāo)還是相對目標(biāo)，浮動目標(biāo)法可以分為浮動平均加合法和浮動遞增法。
  （1）浮動平均加合法
  它是一個絕對指標(biāo)，是指企業(yè)根據(jù)同一崗位所有員工的下一年度平均業(yè)績（它是一個絕對量）乘以一個系數(shù)并以此作為本崗位所有員工下一年度的業(yè)績目標(biāo)。例如：某企業(yè)的銷售人員A、B、C、D、E、F第一年的銷售額分別為140、120、110、160、130、180、第二年由于外部環(huán)境變壞，整個行業(yè)都不景氣，這個企業(yè)也不例外，A、B、C、D、E、F的銷售額都不同程度地下降了，分別為120、110、100、155、125、160、那么第二年他們6人的平均業(yè)績?yōu)?28，再乘以90%，為115，那么這個企業(yè)就可以以115為其銷售人員第二度的業(yè)績目標(biāo)?？梢钥闯?，雖然他們6人的銷售額都比上年有所下降，但那主要是外部環(huán)境變化的結(jié)果，應(yīng)該說A、D、E、F的業(yè)績都是不錯的。
  （2）浮動遞增法
  它是一個相對指標(biāo)，是指企業(yè)根據(jù)同一崗位的所有員工下一年度的業(yè)績增長百要比取平均值，然后再乘以一個系數(shù)并以此作為這個崗位所有員工下一年度的業(yè)績增長目標(biāo)。例如：企業(yè)某個崗位有甲、乙、丙、丁四個員工，他們本年度的業(yè)績增長率分別為18%、30%、15%、25%，那么他們四個人的平均增長率為22%。假如他們是在整個環(huán)境不景氣的情況下取得的，那么22%乘以80%為17.6%，則甲、乙、丁三人都算完成了目標(biāo)。當(dāng)然，假如整個行業(yè)的形勢都很好，那么22%應(yīng)乘以95%為20.9%，則只有乙和丁的業(yè)績還可以。
  因此可以看出，浮動目標(biāo)法可以綜合反映市場行情，減弱外部環(huán)境的劇烈變化對員工業(yè)績影響；另一方面，它又可以促進(jìn)內(nèi)部競爭，提高整個崗位的績效。當(dāng)然，它也是有條件的，那就是同一崗位員工的工作環(huán)境或工作條件應(yīng)相差不大；另外，它還可能引發(fā)激烈的內(nèi)部競爭，有損內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。
  綜上所述，制定業(yè)績目標(biāo)的方法很多，但是沒有哪一種方法適用于所有行業(yè)，所有崗位。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)所處的行業(yè)以及不同的崗位選用不同的方法來制定業(yè)績目標(biāo)，而且，現(xiàn)在的趨勢是把幾種方法結(jié)合起來使用，可以更加全面和準(zhǔn)確。