傳統(tǒng)的企業(yè)信息化管理著眼點(diǎn)在于對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化管理，隨著企業(yè)經(jīng)營方針向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，需要加強(qiáng)與客戶關(guān)系的維護(hù)，出現(xiàn)了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）;隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)從大而全向?qū)I(yè)化分工合作的的重組，有的主機(jī)廠產(chǎn)品成本中外購、外包成本占到70%以上，因此，加強(qiáng)外部 供應(yīng)鏈 的管理成為當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)運(yùn)而生的是(狹義) 供應(yīng)鏈管理 （SCM）系統(tǒng)。為了全面提高機(jī)械制造企業(yè)的運(yùn)作效益，我認(rèn)為需要內(nèi)外供應(yīng)鏈的有效整合,或者說廣義供應(yīng)鏈管理。

一. 對供應(yīng)鏈的理解

早期對供應(yīng)鏈的理解是 物流 供應(yīng)

一提到供應(yīng)鏈，人們常會理解為物資供應(yīng)管理，包括采購、運(yùn)輸、配送和庫存管理，是企業(yè)間的一種物資流通活動(dòng)。食品業(yè)、 零售 業(yè)注重供應(yīng)鏈管理，著眼于物流庫存的削減和運(yùn)作效益的提高。運(yùn)用供應(yīng)鏈技術(shù)管理的突出范例是美國沃爾瑪公司，該公司是世界上最大和利潤最高的零售商，2002年 銷售 額為1900億美元，相當(dāng)于中國GDP的1/6 ， 當(dāng)年沃爾瑪家族成員位居全球第6、7、8、9、10名富豪。財(cái)富的轉(zhuǎn)移顯示了供應(yīng)鏈技術(shù)、信息技術(shù)的巨大影響。沃爾瑪采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)運(yùn)送約85%的商品，他們利用了一個(gè)私有衛(wèi)星通信系統(tǒng)，向沃爾瑪?shù)墓?yīng)商發(fā)送銷售點(diǎn)銷售情況數(shù)據(jù)，實(shí)行直接運(yùn)送，大大節(jié)約了運(yùn)營成本。

現(xiàn)今供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)商為中心

現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的概念是從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行前伸和后延，前伸是指將供應(yīng)商活動(dòng)視為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組成部分加以控制和協(xié)調(diào)；后延是指將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。即現(xiàn)今供應(yīng)鏈管理功能包括了供應(yīng)商管理、采購管理、庫存管理、 生產(chǎn)管理 、渠道管理、客戶管理等。

美國大衛(wèi).辛奇-利維等專家對供應(yīng)鏈下了如下定義：供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。從這個(gè)定義中可以看出幾個(gè)要點(diǎn)：第一，供應(yīng)鏈管理把對成本有影響和在滿足客戶需求過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)。第二，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)系統(tǒng)的高效率和成本達(dá)到最小。

制造企業(yè)的基本活動(dòng)是基于供應(yīng)鏈的增值

制造企業(yè)是利用各項(xiàng)資源提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織，基本的經(jīng)營活動(dòng)是根據(jù)客戶或市場需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。形成一條首尾相接的長鏈，稱為供應(yīng)鏈。他的供應(yīng)商、客戶也可能還有各自的供應(yīng)鏈。企業(yè)的供應(yīng)鏈可以用下圖表示。

企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)强靠蛻粜枨笮畔⒗瓌?dòng)的，通過工作流管理物流和資金流；通過生產(chǎn)活動(dòng)，伴隨物流實(shí)現(xiàn)增值流；隨著工作流的進(jìn)展，形成反映物流、資金流的信息流。

市場競爭的態(tài)勢從企業(yè)間競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭

早在20世紀(jì)后期，面對日本 制造業(yè) 不斷強(qiáng)大而威脅到美國制造業(yè)霸主地位的形勢，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了對策——將基于動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的敏捷制造作為21世紀(jì)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)是從世界范圍內(nèi)優(yōu)化資源。如今，世界領(lǐng)先的制造企業(yè)，把企業(yè)做大不是靠擴(kuò)大廠區(qū)、增加設(shè)備，而是在全球范圍內(nèi)尋求合作伙伴。例如，世界著名的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商—美國CISCO(思科)公司，出售產(chǎn)品中90%以上不是自己制造，他主要把住產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售兩頭，而在全球范圍內(nèi)尋求和培育當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品制造商，使企業(yè)得以迅猛發(fā)展。又如，美國波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個(gè)零部件，波音公司把絕大部分零部件擴(kuò)散到65個(gè)國家中的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)分包生產(chǎn)。這是一個(gè)經(jīng)過優(yōu)化的非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

企業(yè)之間用供應(yīng)鏈思想進(jìn)行合作和優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得雙贏的結(jié)果。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，市場競爭的態(tài)勢已從單個(gè)企業(yè)間的競爭演變成以盟主企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈之間的競爭。

從大而全到專業(yè)化分工的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)離不開外部供應(yīng)鏈

過去的機(jī)械制造企業(yè)一般都是大而全的企業(yè)，從毛坯制造開始，機(jī)加工到裝配，甚至刀具都是自制。一個(gè)企業(yè)技術(shù)力量再強(qiáng)，也不可能樣樣都強(qiáng)。而且，對不同加工設(shè)備的能力需求也難以平衡。因此，不打破這種大而全的格局，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益難以提高。目前，大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)都進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，如下圖所示。

主機(jī)廠抓住設(shè)計(jì)、銷售兩頭，并保留核心競爭力的關(guān)鍵零件加工和總裝，而將一般加工任務(wù)擴(kuò)散出去。因此，無論是為了保證按期交貨還是設(shè)法降低成本，都需要處理好與合作制造伙伴的關(guān)系，加強(qiáng)外部供應(yīng)鏈的管理。

力求進(jìn)入世界先進(jìn)制造供應(yīng)鏈中尋求發(fā)展

以動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)競爭的新模式。我國的制造業(yè)為了加快跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)的步伐，尋求更大的發(fā)展空間，力圖早日進(jìn)入到世界先進(jìn)制造供應(yīng)鏈中去，成為主機(jī)廠零部件分包的供應(yīng)商。例如，我國目前還沒有自行設(shè)計(jì)的有市場競爭力的的客機(jī)機(jī)型，四大飛機(jī)工業(yè)公司（西飛、沈飛、成飛和上飛）近幾年承擔(dān)了波音、麥道各機(jī)種的平尾、垂尾、倉門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)。當(dāng)然，我國有條件的企業(yè)也可能成為盟主，組織跨地區(qū)、跨國的供應(yīng)鏈。

機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)品一般比較復(fù)雜，涉及多學(xué)科、多種加工類型；在銷售過程中往往是專家型銷售，很少在社會上流通。因此，與零售業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，供應(yīng)鏈的模式也不可能相同。另外，與汽車制造業(yè)和小制造、大裝配的計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式也有一些不同的地方。

以龍頭企業(yè)為核心的網(wǎng)絡(luò)化制造系統(tǒng)模式

一般情況下，以主機(jī)廠為龍頭形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，如下圖所示。從產(chǎn)品制造過程而言，物流從分包商流向龍頭企業(yè)、再流向客戶；資金流從客戶流向龍頭企業(yè)、再流向分包商。

和汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的相似之處是以龍頭企業(yè)（總裝廠）為核心，但是，由于生產(chǎn)經(jīng)營方式不同，也有不同之處，用下表進(jìn)行比較。

汽車行業(yè)

機(jī)械行業(yè)

生產(chǎn)方式

大批量生產(chǎn)

單件 / 小批

生產(chǎn)節(jié)拍

裝配生產(chǎn)線節(jié)拍比較穩(wěn)定

多品種，工藝不同、生產(chǎn)周期不同

裝配齊套要求

裝配場地看板方式，JIT要貨

要求分包商按期交貨

供應(yīng)商庫存

供應(yīng)商有庫存儲備，通常租用總裝廠庫房，隨要隨送。

供應(yīng)商按訂單數(shù)量生產(chǎn)，沒有庫存儲備。

供應(yīng)鏈信息化管理方式

總裝廠發(fā)布生產(chǎn)計(jì)劃；

總裝廠可查詢供應(yīng)商庫存

總裝廠做MRP計(jì)劃，將分包任務(wù)下達(dá)給供應(yīng)商，指明數(shù)量、交貨期。

現(xiàn)在還出現(xiàn)了一種OEM制造模式，即龍頭企業(yè)并沒有建工廠，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品，然后找生產(chǎn)廠。為了控制成本，自己抓住原材料采購和銷售兩頭。在生產(chǎn)地設(shè)辦事處，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)事宜。還有的企業(yè)連產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不管，借助自己掌握的信息資源，組織供應(yīng)鏈。原機(jī)械科學(xué)院鑄造協(xié)會就是借助行業(yè)信息組織了鑄件設(shè)計(jì)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。如下圖所示。

集團(tuán)—工廠兩級供應(yīng)鏈管理模式

我國一些重大裝備制造企業(yè)，特別是一些軍工企業(yè)，針對一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，需要跨地區(qū)多個(gè)工廠的共同完成。雖然這些工廠都有獨(dú)立法人，但是要服從集團(tuán)的統(tǒng)一指揮。集團(tuán)物資供應(yīng)力求統(tǒng)一管理，需要提供基于網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一采購服務(wù)平臺，管理模式如下圖所示。

在生產(chǎn)管理上宜采用兩級MRP計(jì)劃管理模式，即集團(tuán)MRP計(jì)劃管到各個(gè)工廠交出的成品，下達(dá)給各個(gè)工廠的任務(wù)是各個(gè)工廠MPS生產(chǎn)計(jì)劃的源頭。通過工廠MRP計(jì)劃的實(shí)施，保證按期交出成品；通過集團(tuán)MRP計(jì)劃協(xié)同各個(gè)工廠之間的供需關(guān)系，保證全局供應(yīng)鏈的流暢，確保最終產(chǎn)品按期配套、按期交貨。

企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈的協(xié)同管理

前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過一段電子商務(wù)熱。有的企業(yè)深切體會到搞好客戶關(guān)系的重要，上了CRM系統(tǒng)，雖然能對客戶資源信息加強(qiáng)管理，密切與客戶的聯(lián)系。但是，客戶最關(guān)心的問題除了產(chǎn)品性能外就是價(jià)格和按期交貨。如果沒有ERP系統(tǒng)對內(nèi)部管理的配合，報(bào)價(jià)缺乏依據(jù)、產(chǎn)品難以配套，用戶還是不滿意。也就是說，靠CRM系統(tǒng)抓住客戶，獲得訂單，還需要靠內(nèi)部管理的ERP系統(tǒng)保證交易的履行。另外，從加強(qiáng)與供應(yīng)商及合作伙伴的溝通來講，買什么、買多少、什么時(shí)間要，也需要ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確的需求信息。

一般情況下，人們將ERP理解為面向企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)，但是，20世紀(jì)90年代后，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯、計(jì)算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展、以敏捷制造為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟不斷出現(xiàn)，在這種形勢下，制造企業(yè)必然要打破自身構(gòu)成的壁壘。加特納集團(tuán)公司早在90年代初期已經(jīng)看到了這個(gè)趨勢，因此，他們明確表明：ERP是一種基于供應(yīng)鏈管理思想的信息化管理系統(tǒng)，也就是說，ERP超出了企業(yè)內(nèi)部管理的范疇,擴(kuò)展為包括供應(yīng)商、客戶和合作伙伴在內(nèi)的信息管理。近年來提出的ERPⅡ系統(tǒng)更是針對動(dòng)態(tài)聯(lián)盟中各個(gè)企業(yè)（利益共同體）經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)同管理。但是，不可能一步跨越到ERPⅡ，因?yàn)槿绻鱾€(gè)企業(yè)內(nèi)部信息化還沒有搞起來，如何能通過網(wǎng)絡(luò)溝通呢？正如陳啟申老師所說，實(shí)施ERP，從內(nèi)部集成做起。

首先提高內(nèi)部供應(yīng)鏈的有效性

由于機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜性，主機(jī)廠或零部件生產(chǎn)廠在生產(chǎn)經(jīng)營上都有難度，只有各個(gè)企業(yè)都管好了，才能協(xié)同生產(chǎn)。

對內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、按照精良生產(chǎn)的原則優(yōu)化流程，盡可能去除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)

2、從傳統(tǒng)的按功能劃分部門的串行工作方式轉(zhuǎn)變成按照并行工程思想以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的扁平化協(xié)同工作機(jī)制

3、為了使物流、資金流更加流暢，借助信息技術(shù)，引進(jìn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

4、主機(jī)廠和配套廠對信息化管理有不同的特點(diǎn)和需求，用下表簡要列舉。

主機(jī)廠

配套廠

經(jīng)營特點(diǎn)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)，有自己的產(chǎn)品系列

來圖加工為主，難以形成自己的產(chǎn)品系列

自身主導(dǎo)的銷售計(jì)劃

預(yù)測主機(jī)廠的需求

產(chǎn)品總裝、調(diào)試；關(guān)鍵件加工

為主機(jī)廠生產(chǎn)配套?、部?/FONT>

對信息化系統(tǒng)

的重點(diǎn)需求

MRP計(jì)劃管理系統(tǒng)（從裝配計(jì)劃倒推采購、外包、自制計(jì)劃）

按客戶優(yōu)先級計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃

車間調(diào)度平臺

裝配現(xiàn)場的JIT管理

優(yōu)化備料系統(tǒng)

總之，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)之間跨地區(qū)、跨國合作生產(chǎn)的趨勢日益明顯，大而全的機(jī)械制造廠必將缺乏競爭力。在經(jīng)過企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，主機(jī)廠需要加強(qiáng)對合作伙伴的管理，因此，供應(yīng)鏈管理是機(jī)械行業(yè)應(yīng)該十分關(guān)注的課題。