第一、經營主要解決效益問題，管理主要解決效率問題。
第二、經營直接面對利潤，管理間接面對利潤：企業(yè)調整產品價格，產品的銷量、銷售額很快就會發(fā)生變化，但是調整企業(yè)的組織結構、薪酬體系，不見得會改變銷售額、利潤，所以調價是經營行為，調薪是管理行為。
第三、經營主要解決多和少的問題，管理主要解決生和死的問題：經營業(yè)績的好壞主要解決數量問題，企業(yè)多賺500萬，少賺500萬帶來數量的變化，但是管理的好壞直接決定產品能不能繼續(xù)經營，企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展。很多行業(yè)在基本沒有重大變化的情況下，在企業(yè)還在正常經營的情況下，突然出現(xiàn)問題，甚至是倒閉了，這往往不是經營問題，而是在管理上出了重大問題。
第四、經營業(yè)績好的企業(yè)不代表管理水平高，反之亦然，管理水平高的企業(yè)不代表經營業(yè)績好，在中國，銀行是最賺錢的行業(yè)，業(yè)績好到驚人，但是它的管理水平很高嗎？壟斷帶來的利潤和企業(yè)的管理水平關聯(lián)不大。管理水平高的企業(yè)很多，例如很多新能源領域的企業(yè)管理非常現(xiàn)代化，但是前些年經營業(yè)績慘淡，這是因為行業(yè)整體狀況不好，沒有訂單就沒有業(yè)績，所以企業(yè)要區(qū)分經營和管理。
在管理領域中探討企業(yè)文化，需要事先聲明一個觀點：理論本身沒有對錯之分，只有適用不適用的區(qū)別。例如城市暴動理論在俄國就成功，到中國就失敗，理論沒有好壞對錯，只是它不適合于中國。在管理學領域，這個特征就更加明顯。
例如在管理領域經常要做到授權，授權這個詞很多人耳熟能詳，但和它對應有一個詞匯叫做酬庸，這個詞一般的人都回答不出來它的內涵，實際授權和酬庸兩個詞是同時誕生的，這兩個詞與商鞅、韓非子兩人有關，商鞅、韓非子都是戰(zhàn)國時期法家的代表人物，但是兩個人持有不同的觀點，假設一個士兵打仗屢立戰(zhàn)功，需要獎勵他，在獎勵這里商鞅與韓非子產生分歧，商鞅認為應該提拔士兵當官，讓他帶兵打仗，簡單來說，這種管理觀點就叫授權。韓非子認為士兵打仗打得好可能只代表他會打仗，未必適合當領導。那如何獎勵？獎賞士兵錢財，讓他繼續(xù)當兵打仗，發(fā)揮強項，簡而言之，這種管理觀點就叫酬庸，一個事情，兩種觀點，哪個對？哪個錯？沒有對錯，這兩種看似對立的管理觀點發(fā)展到今天就形成了一個著名管理學的原理：彼得高地。
什么叫彼得高地？我們用勞模從政這種現(xiàn)象就可以概括，干而優(yōu)則仕，我們習慣于讓業(yè)務骨干當行政領導，早些年，我的一個朋友是北京最大照相公司最好的攝影師，有一次我們聊天，了解到他照相照的好，也喜歡照相，但他就職于一家國有企業(yè)，不當官，沒有辦法給待遇。于是企業(yè)提拔他當工會主席，但他既不想當工會主席，也不會當工會主席，而且他也不能照相了，工會的事情很忙，很雜，工作干得心力交瘁，也干不好，屬下也不信服他，這件事意味著這家企業(yè)一方面少了一個專家、一個技術能手，另外一方面又多了一個很平庸的管理者，這種現(xiàn)象就是彼得高地。
彼得高地啟發(fā)企業(yè)在現(xiàn)代的人力資源當中針對不同的職位序列劃分不同的職業(yè)生涯通道，避免千軍萬馬都走獨木橋，都走當官一條道，如果員工是市場型人才，可以做營銷，員工是管理型人才，可以當領導……發(fā)揮強項，然后在機制上找到一個邏輯，讓優(yōu)秀員工待遇不差就可以了，所以管理是一門實踐科學，理論沒有對錯之分。
社會轉型、互聯(lián)網的沖擊等等因素導致企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略變換、成長周期變化等因素表明企業(yè)內部環(huán)境也發(fā)生了變化，在內外部環(huán)境變化因素下，原有的企業(yè)文化顯然已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至會制約企業(yè)發(fā)展的腳步，在此背景下，探討企業(yè)文化重構具有極大的現(xiàn)實意義。企業(yè)文化重構不同于企業(yè)文化，也不同于企業(yè)文化變革，屬于一個嶄新的理論研究視角，對于企業(yè)發(fā)展具有極大的指導意義。
仁達方略推出圖書《企業(yè)文化重構》，旨在為企業(yè)的文化重構提供幫助與指導。
