有學員問，現(xiàn)在都在提倡組織扁平化，部門以后不存在了，職業(yè)經(jīng)理人也不存在了，我也想把我們的幾個部門合并或者撤掉了，不要那么多部門經(jīng)理了，我一個人領導他們幾個員工就行了，這樣效率不是更高嗎？

  我的回答是，可以，如果你就做這么大的公司的話，不需要設立部門，也不需要任命經(jīng)理職位，你帶幾個人，效率一定高。小而強，小而精，是我一直贊美的一種公司形態(tài)。但是，我又問了一句話，那么當初，你為什么要設立這些部門，要找這些部門經(jīng)理呢，他的回答是，我想有人分擔，我想把公司做大。

  問題的關健出來了，希望有人分擔，希望把公司做大，這就必須有職業(yè)經(jīng)理人，必須有這些職業(yè)經(jīng)理人所在的專業(yè)化部門，然后就有了公司這個組織。公司，公司，“公”是大家，“司”是打理，大家一起打理，就構成了公司這種組織。有組織，就有分工，有分工，就協(xié)作；分工靠職責，協(xié)作靠流程，由此構成了公司組織的運營。

  同學們想把人減少，把部門減少，把職業(yè)經(jīng)理人變成合伙人，我理解這里邊的問題是：為什么人多了，反而效率低了。其實這種現(xiàn)象在許多企業(yè)存在，人多，部門多，這不是企業(yè)效率低的真正原因。企業(yè)效率低真正的原因是，是這些人在組織中沒有創(chuàng)造出價值。創(chuàng)造價值就是人力資源，不創(chuàng)造價值就是人力成本，這與人多人少沒有關系，與是不是要設立部門沒有關系，與是不是需要職業(yè)經(jīng)理人也沒有關系，而是與我們的經(jīng)理人能不能創(chuàng)造出價值來有關系，與部門之間流程化協(xié)作的效率有關系，與老板和高層的管理水平與領導能力有關系。

  怎么才能判斷一個職業(yè)經(jīng)理人能不能創(chuàng)造出價值呢？怎么才能讓職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造出價值呢？這需要在人力資源管理體系與運營管理體系上下功夫。

  從人力資源體系上，要明確職業(yè)經(jīng)理人的責、權、利，這就需要組織架構、責權劃分、部門職能說明書、崗位職責說明書、薪酬管理制度、績效管理制度等基礎文件，這些文件必須要與部門經(jīng)理商量，平等協(xié)商，才能互利共贏，不可強求，也不用懇求。部門經(jīng)理為部門業(yè)績負責，他的下屬的業(yè)績總和就是他的業(yè)績，部門經(jīng)理為總經(jīng)理分擔專業(yè)責任，這樣才能形成自上而下的責任體系。

  然后就是運營管控體系，每個部門經(jīng)理如何執(zhí)行出公司滿意的結果呢？一是靠職業(yè)良心，職業(yè)道德，責任感和使命感，以及專業(yè)與領導能力，這是個人素質方面的重要因素；另一方面，要靠健全有力的運營管理體系，包括計劃、流程、檢查、獎罰、改進等環(huán)節(jié)，這是機制，不是人治，必須上機制，才能讓每個部門在執(zhí)行中發(fā)揮作用，這是公司方面的因素公司的業(yè)績不是一個人干出來的，是一群人干出來的，不是蠻干出來的，是通過自我運營系統(tǒng)，高效率執(zhí)行出來的，是超越客戶期望從客戶那里得來的。

  從縱向上講，總經(jīng)理的責任分級下落，直到員工；從橫向上講，部門之間、崗位之間的合作依靠制度與流程，這就回答了一個問題，是不是撤掉部門之后公司的效率就必然高呢？是不是把職業(yè)經(jīng)理人都干掉了，公司就效率高了呢？當然不是，首先人選對了，然后是各司其職，緊密配合，這樣才能有我們的高效率。

  公司小，沒有部門無所謂，一人多職也正常，但是這不是說不要部門了，不要職業(yè)經(jīng)理人了，其實是有部門的，只是沒有人而已，只是老板在兼著做而已，企業(yè)里邊就這么多事，你不干，就得他干，干部不干，就得老板干，職責既不能夠真空，也不能重疊，只不過隨著公司的業(yè)務擴大，人員的增加，專業(yè)化程度的提高，市場競爭的加劇，從老板一個人什么都能夠干，逐漸分解給其他的職業(yè)經(jīng)理人，一個身兼多職的職業(yè)經(jīng)理人，再分解給成長起來的員工或者外部招聘來的人，然后從專業(yè)化的角度，部門分工開始細化，比如生產(chǎn)部原來管生產(chǎn)、管采購、管質檢、管設備、管庫房……，慢慢分解成了生產(chǎn)部、采購部、設備部、質檢部，庫房歸給了采購部，這就有了專業(yè)化的部門，有了專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人，有了分工，也有了協(xié)作，專業(yè)的人干專業(yè)的事，既有相互制約，又有相互配合，既有風險防范，又有效率提升，規(guī)范化管理的效率是最高的，規(guī)范化管理使得這些人創(chuàng)造的價值，遠遠大于企業(yè)付出給他的成本，企業(yè)因此而收益，員工也因此而得利，企業(yè)發(fā)展促進員工成長，員工成長促進企業(yè)進步，這就是人與企業(yè)的良性循環(huán)。

  我是非常贊同把職業(yè)經(jīng)理人當成事業(yè)合伙人的這種說法，事業(yè)合伙人這個概念是價值觀層面的標準，價值觀高度一致，又有專業(yè)能力，又有領導力的人，是我們公司最優(yōu)質的人力資源，是公司的福份，是老板的造化，我們太缺乏這樣的人才了。但是，不能夠說，我們不要職業(yè)經(jīng)理人，而是要事業(yè)合伙人，職業(yè)經(jīng)理人以后就不存在了。不要把職業(yè)經(jīng)理人與事業(yè)合伙人對立起來，事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人在本質上沒有什么區(qū)別，只是事業(yè)合伙人有一些公司的股權或者期權，或者是合伙人身份，從嚴格的意義上講，只要是還在職場上工作的，就是職業(yè)經(jīng)理人，哪怕是老板，如果老板也在公司做經(jīng)營管理工作，老板本身也是職業(yè)人，是職業(yè)老板，是職業(yè)董事長。

   扁平化不是不要部門了，更不是不要職業(yè)經(jīng)理人了，扁平化是壓縮管理層級，減少管理損耗，打掉一切多余的成本，讓我們的決策效率更快，讓我們的執(zhí)行力更高，讓我們的競爭力更強，讓我們的利潤達到預期的目標。

   我們要相信一點，現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)有300年了，這個制度之所以存在，并在發(fā)揮著其他制度無法替代的作用，一定是有它的道理的。對于大多數(shù)成長企業(yè)來說，我們應當先學會走，再學會跑，再學會飛，有時看著慢，實際不出錯，不走彎路就是快。