2022蹲下去，是為了2023跳得更高。

內(nèi)容來(lái)源： 12月6日，筆記俠柯洲與高競(jìng)老師的直播對(duì)話(huà)。

分享嘉賓：高競(jìng)，原阿里巴巴M4總監(jiān)，阿里云培訓(xùn)中心鉑金級(jí)講師。

商業(yè)思維

筆記君說(shuō)：

什么叫不斷成長(zhǎng)？答案很多，最簡(jiǎn)單的一種恐怕就是，找到過(guò)去那些做錯(cuò)的事，分析原因，得出正確的做法，然后在下一次出現(xiàn)這種情況時(shí)，把事情做對(duì)。

人的成長(zhǎng)如此，組織的成長(zhǎng)亦是如此。所以我們說(shuō)復(fù)盤(pán)很重要，它讓你看到做錯(cuò)的事情并改正，讓你看到做對(duì)的事情并保持。

又到年底了，組織要如何復(fù)盤(pán)2022以便在2023更好地成長(zhǎng)？阿里云培訓(xùn)中心鉑金級(jí)講師高競(jìng)老師，在直播中提供了幾個(gè)復(fù)盤(pán)的維度，供你參考。

2022年初，我?guī)鸵患夜咀隽送暾膽?zhàn)略拆解。到年終，這家公司告訴我，之前制定的戰(zhàn)略在四五個(gè)月前就已經(jīng)作廢了。

這一年，這家企業(yè)經(jīng)歷了一系列的打擊和跌宕起伏的斗爭(zhēng)之后，現(xiàn)在慢慢爬出了陰影。這是今天很多中國(guó)企業(yè)的一個(gè)縮影。無(wú)論是大中型企業(yè)還是中小型企業(yè)，在過(guò)去的一年都非常不順利。

在年底的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)該如何復(fù)盤(pán)？很多公司認(rèn)為復(fù)盤(pán)就是盤(pán)點(diǎn)自己在過(guò)去一年做得好和不好的地方。以前這樣看沒(méi)有錯(cuò)，但今年的情況非常特殊，我們不能只是向內(nèi)看，一定要學(xué)會(huì)向外看。

01 復(fù)盤(pán)人力資源

在疫情最艱難的那段時(shí)間，很多企業(yè)都在裁員。很多企業(yè)經(jīng)歷了疫情才發(fā)覺(jué)：原來(lái)公司不需要那么多的人，不需要那么多的崗位，不需要那么多的部門(mén)。

我認(rèn)識(shí)的一位企業(yè)家就把自己團(tuán)隊(duì)里的很多崗位都裁撤了，把很多部門(mén)也取消了。

比如他們公司專(zhuān)門(mén)建設(shè)一個(gè)企業(yè)文化的部門(mén)叫企業(yè)文化部，還有員工關(guān)系部、員工發(fā)展部、員工關(guān)懷小組。疫情期間，他發(fā)現(xiàn)這些人不能再養(yǎng)了，然后把這幾個(gè)部門(mén)全部裁撤，員工也都派到了業(yè)務(wù)一線(xiàn)。

講難聽(tīng)一點(diǎn)，很多公司設(shè)立的一些部門(mén)、一些崗位，就是為了讓企業(yè)家獲得滿(mǎn)足感或者虛榮感，它們其實(shí)并沒(méi)有產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。

我不是說(shuō)企業(yè)文化沒(méi)有用，事實(shí)上我在外面也講企業(yè)文化的課。但是當(dāng)疫情來(lái)的時(shí)候，企業(yè)再去建設(shè)企業(yè)文化已經(jīng)來(lái)不及了。面臨重大危機(jī)，我們只能咬著牙、憋一口氣撐過(guò)來(lái)。

所以，在今年年底的復(fù)盤(pán)中，請(qǐng)先復(fù)盤(pán)企業(yè)的組織架構(gòu)——部門(mén)和崗位設(shè)定到底有沒(méi)有用，是不是多余的，尤其是那些讓老板心里感到非常溫暖但事實(shí)上在財(cái)務(wù)上沒(méi)有直接和間接回報(bào)的部門(mén)。

管理層一定要反思一下這種部門(mén)還有沒(méi)有必要留著，這些人還有沒(méi)有必要養(yǎng)著。

02 復(fù)盤(pán)戰(zhàn)略路徑

今天幾乎所有的電腦鍵盤(pán)都長(zhǎng)一個(gè)樣子，第一行字母的排列是Q、W、E、R、T、Y，我們把這種布局的鍵盤(pán)叫QWERTY鍵盤(pán)。

眾所周知，電腦鍵盤(pán)是遺傳自打字機(jī)的鍵盤(pán)。那打字機(jī)的鍵盤(pán)為什么要設(shè)置這么奇怪的字母排序？

有的人說(shuō)是為了方便英文打字，其實(shí)是完全說(shuō)不通的。A是英文中較為常用的字母，但使用QWERTY鍵盤(pán)只能用左手的小指打，一點(diǎn)都不方便。

19世紀(jì)，打字機(jī)剛剛發(fā)明的時(shí)候，打字機(jī)的生產(chǎn)制造工藝還比較低級(jí)，總是出現(xiàn)故障，常用按鍵背后的鋼絲經(jīng)常會(huì)纏繞在一起。為了解決這個(gè)難題，就要把常用的字母分開(kāi)布局，這樣打字的擊鍵速度就會(huì)稍稍減慢，也就減少了故障的發(fā)生。

后來(lái)，打字機(jī)的生產(chǎn)制造技術(shù)很快趕上來(lái)了，故障率也急劇下降。但這個(gè)時(shí)候，鍵盤(pán)布局已經(jīng)來(lái)不及改了，因?yàn)橐淮忠淮拇蜃謫T已經(jīng)被培養(yǎng)出來(lái)了。

其實(shí)很多公司跟打字機(jī)的鍵盤(pán)一樣，它的成功依賴(lài)于某一個(gè)路徑。但是這個(gè)路徑一旦形成，這家公司就很難擺脫這個(gè)范式，只能按照這個(gè)路徑一步一步地經(jīng)營(yíng)下去，很難主動(dòng)尋求變化。

所以，我們今年的復(fù)盤(pán)一定要好好的考慮一下：企業(yè)賴(lài)以生存的路徑究竟是什么，是否需要改變公司的戰(zhàn)略路徑，從而避免企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的路徑依賴(lài)。過(guò)去贏在這一點(diǎn)上，將來(lái)可能會(huì)輸在這一點(diǎn)上。

案例1：女性為主的零售消費(fèi)品牌

我輔導(dǎo)過(guò)一家知名的零售消費(fèi)品牌，這個(gè)品牌70%的用戶(hù)是女性。

前年，我給他們公司做戰(zhàn)略拆解的時(shí)候，我問(wèn)他們小紅書(shū)上有多少粉絲，他們都不愿意回答我。

于是，我搜了一下，他們的小紅書(shū)官方賬號(hào)只有90個(gè)粉絲。當(dāng)時(shí)，我在小紅書(shū)已經(jīng)有6000多粉絲。我說(shuō)，我一個(gè)做企業(yè)培訓(xùn)的都在做小紅書(shū)，你們一個(gè)女性消費(fèi)品牌居然不做小紅書(shū)。

連鎖店是他們?cè)谶^(guò)去10-20年里的成功路徑，可現(xiàn)在已經(jīng)不是地面部隊(duì)稱(chēng)雄天下的時(shí)代了。開(kāi)連鎖店占據(jù)的是消費(fèi)路徑，消費(fèi)者看到門(mén)店以后觸發(fā)購(gòu)買(mǎi)欲望，尤其是女性消費(fèi)者，很多是沖動(dòng)消費(fèi)。

小紅書(shū)雖然不能帶來(lái)直接銷(xiāo)量，但是可以占據(jù)用戶(hù)心智。所以，我當(dāng)時(shí)強(qiáng)烈建議他們占領(lǐng)小紅書(shū)。

今年我又去了他們公司，他們小紅書(shū)的粉絲數(shù)已經(jīng)非常高，公司也開(kāi)始非常重視。這兩年，小紅書(shū)給他們帶來(lái)了大量的會(huì)員。很多新品在小紅書(shū)上的促銷(xiāo)效果也非常好。

這次我又建議他們做B站，因?yàn)锽站是年輕人的流量陣地。現(xiàn)在，我的B站賬號(hào)已經(jīng)突破6.2萬(wàn)。

很多人問(wèn)我，為什么明知道很少有企業(yè)高管會(huì)看B站，還要在B站上開(kāi)賬號(hào)。我說(shuō)，B站的用戶(hù)以后很有可能會(huì)是企業(yè)的高管。誰(shuí)在他們18歲的時(shí)候就開(kāi)始跟他講企業(yè)管理，誰(shuí)就占據(jù)了他們?cè)谄髽I(yè)管理上的心智。

所以，企業(yè)要復(fù)盤(pán)路徑依賴(lài)問(wèn)題的時(shí)候，一定要打破自己的一個(gè)很重要的依賴(lài)，就是獲客手段。如何有效獲客，幾乎也是所有企業(yè)當(dāng)前最大的困擾。

現(xiàn)在，幾乎所有的有效獲客手段都是只拼 ROI（廣告投放回報(bào)率）。但也有些流量渠道，雖然不能給你帶來(lái)直接的回報(bào)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看一定會(huì)給你帶來(lái)很大回報(bào)，比如小紅書(shū)、B站、知乎。

今天的金融行業(yè)也是極度內(nèi)卷，卷的最狠的就是獲客和風(fēng)險(xiǎn)管控。銀行的路徑依賴(lài)特別嚴(yán)重，所以不管是6大行，還是14個(gè)全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，還是各地的農(nóng)商行、城商行，我都建議他們趕快在合法合規(guī)的前提下，在這幾個(gè)流量陣地里快速打開(kāi)獲客通道。

現(xiàn)在幾乎沒(méi)有一家銀行在 B 站上有像樣的宣傳，但是年輕人終歸要申請(qǐng)自己的信用卡。如果有一家銀行在他們申請(qǐng)信用卡之前，通過(guò)深入人心的品牌互動(dòng)，先把自己的品牌植入了年輕人的心智，那么這些年輕人的第一張信用卡極有可能就會(huì)去這家銀行辦理，而且很有可能一輩子都不會(huì)換卡。

案例2：江小白

江小白創(chuàng)業(yè)已滿(mǎn)10年了。這個(gè)品牌脫穎而出的路徑有兩條線(xiàn)，一條是明線(xiàn)，一條是暗線(xiàn)。大多數(shù)人只注意到它的明線(xiàn)，就是品牌廣告，比如外包裝、廣告語(yǔ)等。10年過(guò)去了，那條暗線(xiàn)成了它今天最大的麻煩。

那些10年前能夠被江小白的廣告打動(dòng)，但又不挑剔產(chǎn)品品質(zhì)的年輕人已經(jīng)老了。當(dāng)年25歲的用戶(hù)現(xiàn)在已經(jīng)35歲了，當(dāng)年35歲的用戶(hù)現(xiàn)在已經(jīng)45歲了。這10年里，他們的商務(wù)應(yīng)酬越來(lái)越多，擁有了更多的白酒體驗(yàn)，所以對(duì)白酒的品質(zhì)也越來(lái)越挑剔。

但江小白沒(méi)有跟著他的客戶(hù)一起長(zhǎng)大，而現(xiàn)在的年輕人又不吃他那一套。所以，江小白是頭也沒(méi)抓著，尾也沒(méi)抓著。沒(méi)有跟著他的客戶(hù)一起成長(zhǎng)，這是路徑依賴(lài)給這個(gè)品牌帶來(lái)最大的麻煩。

真正的IP一定要跟著你的客戶(hù)一起成長(zhǎng)。全世界最牛的IP ——迪斯尼，從《米老鼠和唐老鴨》到《冰雪奇緣》，不斷創(chuàng)造出新的IP。所以，即便是頂級(jí)IP也要跟著我們的用戶(hù)不斷變化。當(dāng)IP不能再搞定新一代年輕人的時(shí)候，生產(chǎn)新的IP也是一種路徑。

希望江小白能夠痛定思痛，一方面把自己的產(chǎn)品力做到能正面同其它白酒品牌競(jìng)爭(zhēng)，一方面從品牌的成長(zhǎng)性包括獲客的渠道也跟著用戶(hù)去發(fā)展，或者說(shuō)照顧到新一代的客戶(hù)。否則的話(huà)，路徑依賴(lài)最終會(huì)把過(guò)往的成功全部斷送。

03復(fù)盤(pán)數(shù)字化程度

在12月的復(fù)盤(pán)中，我們還需要去做一個(gè)非常重要的觀察：數(shù)字化在你所在的行業(yè)中起到了什么樣的變量作用。

在過(guò)去一年的時(shí)間里，我甚至幫助一家做淡水養(yǎng)殖的企業(yè)做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我之前也沒(méi)有想到，數(shù)字化在農(nóng)業(yè)上都能起到這么大的作用。這令我大開(kāi)眼界。

有一句話(huà)叫“水至清則無(wú)魚(yú)”。如果一個(gè)魚(yú)塘清澈見(jiàn)底，說(shuō)明魚(yú)塘的生態(tài)已經(jīng)被破壞了。所以，淡水養(yǎng)殖的魚(yú)塘都不會(huì)是清澈見(jiàn)底的。但這也造成了一個(gè)問(wèn)題：淡水養(yǎng)殖戶(hù)常年不知道自己的魚(yú)塘里到底有多少條魚(yú)。

有一次，一個(gè)淡水養(yǎng)殖戶(hù)打電話(huà)叫魚(yú)販子來(lái)收魚(yú)，說(shuō)他那大概有5萬(wàn)斤魚(yú)。結(jié)果幾輛車(chē)浩浩蕩蕩開(kāi)過(guò)來(lái)，最后只打出了1萬(wàn)斤魚(yú)?？梢?jiàn)，養(yǎng)殖戶(hù)對(duì)產(chǎn)量的預(yù)估跟實(shí)際的產(chǎn)量相差非常大。

另外，養(yǎng)殖戶(hù)投放飼料常年依靠人工，一般在岸邊用鏟子或者鼓風(fēng)機(jī)把魚(yú)的飼料往魚(yú)塘里投放。

但事實(shí)上，他們只是盡可能的把飼料鋪得均勻，但無(wú)法確認(rèn)有多少條魚(yú)吃了多少，哪個(gè)區(qū)域的魚(yú)吃的過(guò)多，哪個(gè)區(qū)域的魚(yú)沒(méi)有吃飽。所以，成品魚(yú)的品相相差也特別大，有的魚(yú)長(zhǎng)得非常大，有的魚(yú)長(zhǎng)得非常小。

所以，這家企業(yè)就希望通過(guò)數(shù)字化的方式，讓魚(yú)在池塘里的狀況能夠被實(shí)時(shí)捕捉到，從而讓飼料投放更加科學(xué)，讓魚(yú)吃得更好，同時(shí)避免投料過(guò)多造成的成本浪費(fèi)和水質(zhì)污染。

在中國(guó)嚴(yán)重內(nèi)卷的情況下，數(shù)字化能夠幫助我們無(wú)限接近于物理世界的真相。

數(shù)字化是反內(nèi)卷的，能夠幫助我們提升產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財(cái)、法等各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率。比如淡水養(yǎng)殖的人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)要素全部都用數(shù)字化的方式去做逐次的提升，每一次提升累積下來(lái)的效率很有可能就是石破天驚的效果。

九陽(yáng)電器開(kāi)發(fā)“一人食”廚具系列，從決策到研發(fā)再到投產(chǎn)，速度非常快，做得非常穩(wěn)。

有一款“一個(gè)人用的電蒸鍋”，下面可以煮飯，上面可以蒸東西，在兩年內(nèi)賣(mài)了 500 萬(wàn)臺(tái)。另外還有“一人食豆?jié){機(jī)”，容量只有 300 毫升，剛好夠一個(gè)年輕人的早餐。

那么，九陽(yáng)是怎么做出這個(gè)決策的，用什么樣的數(shù)據(jù)來(lái)支撐這個(gè)決策的呢？

大家都知道，現(xiàn)在的年輕人結(jié)婚越來(lái)越晚，也就意味著現(xiàn)在年輕人單身的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)。那年輕人結(jié)婚到底有多晚，單身時(shí)間到底有多長(zhǎng)呢，這個(gè)群體又能夠產(chǎn)生什么樣的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)呢？

九陽(yáng)通過(guò)3組關(guān)鍵數(shù)據(jù)幫助自己做出決策：

第一，一人用的收納物品的銷(xiāo)售額；

第二，一人用的家用電器的銷(xiāo)售額；

?第三，小戶(hù)型房產(chǎn)的銷(xiāo)售額。

所以，這個(gè)決策不是來(lái)自于老板拍腦袋，而是做過(guò)相對(duì)精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察。這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)方向。

04復(fù)盤(pán)企業(yè)文化

在過(guò)去的一年當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)有很多的企業(yè)能相對(duì)比較輕松的應(yīng)對(duì)疫情。不光是靠老板的戰(zhàn)略應(yīng)變，更重要的是這些企業(yè)有極其強(qiáng)悍的企業(yè)文化。

我認(rèn)識(shí)的一家深圳企業(yè)就這次疫情中表現(xiàn)出了強(qiáng)韌的生命力。雖然疫情對(duì)他們的線(xiàn)下業(yè)務(wù)同樣產(chǎn)生了非常大的沖擊，但這個(gè)企業(yè)在疫情期間依然在快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)在發(fā)展、人員在發(fā)展、業(yè)務(wù)在發(fā)展。

而且，他們用了9個(gè)月的時(shí)間就把第二曲線(xiàn)迅速拉起來(lái)，產(chǎn)生了效益。這些都依賴(lài)于這家公司背后有一股強(qiáng)烈的企業(yè)文化在支撐。

企業(yè)文化可以幫助企業(yè)穿越經(jīng)濟(jì)周期。所以，我們?cè)谀杲K復(fù)盤(pán)的時(shí)候，企業(yè)文化也應(yīng)該是一個(gè)大主題。在過(guò)去的一年里，我們的公司發(fā)生了什么事，有哪些事驗(yàn)證了我們倡導(dǎo)已久的企業(yè)文化，有哪些事是可以成為我們新一輪企業(yè)文化建設(shè)里的要素。

阿里經(jīng)歷過(guò)兩次疫情，第一次2003年的非典疫情。那一年，阿里因?yàn)閭髡f(shuō)有員工感染了非典，所有員工都不得不居家辦公。

這期間，很多阿里員工都以為公司要完了。但事實(shí)上，阿里巴巴在非典期間發(fā)生了急速的增長(zhǎng)。有一些阿里員工在非典期間的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，可以說(shuō)是可歌可泣。

后來(lái)，阿里把非典期間的企業(yè)表現(xiàn)建設(shè)成為自己的企業(yè)文化要素。在此后的17年的時(shí)間里，天天講、月月講、年年講，給一代又一代的員工去傳輸那些優(yōu)秀員工在非典期間的優(yōu)秀表現(xiàn)，把阿里在非典期間的表現(xiàn)提煉為企業(yè)文化。

17 年后，當(dāng)新冠疫情來(lái)臨的時(shí)候，阿里團(tuán)隊(duì)以不可思議的肌肉反應(yīng)，迅速做出了正確的市場(chǎng)決策。

網(wǎng)傳釘釘用一個(gè)月的時(shí)間完成了一年的KPI，月活從1.3億跳到最高峰值3.9億。這就是企業(yè)文化給企業(yè)帶來(lái)的巨大價(jià)值。還有華為，這兩年出了那么多的事，都會(huì)加強(qiáng)這家公司固有的企業(yè)文化，讓企業(yè)生命力變得越來(lái)越強(qiáng)韌。

中國(guó)一定會(huì)出現(xiàn)超越寶潔、雀巢的世界一流公司，而讓它們實(shí)現(xiàn)超越的不只是靠強(qiáng)大的科技，也絕對(duì)不會(huì)是品牌，反而有可能是它們強(qiáng)韌的、不斷變化的企業(yè)文化。

所以，我們今年年底復(fù)盤(pán)的時(shí)候，要著重復(fù)盤(pán)一下我們的企業(yè)文化在疫情期間的表現(xiàn)。

05 如何開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)議？

戰(zhàn)略的會(huì)議分成兩種：一種是戰(zhàn)略的制定，一種是戰(zhàn)略的拆解。簡(jiǎn)單講，高層定戰(zhàn)略，中層和少數(shù)的基層一起拆解戰(zhàn)略。這是企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)議的通行方法。

1.深度洞察市場(chǎng)

我們?cè)谧鰬?zhàn)略洞察的時(shí)候，首先是對(duì)于市場(chǎng)的觀察，尤其是To C的業(yè)務(wù)，一定要深度洞察消費(fèi)市場(chǎng)。

中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)在過(guò)去兩年的時(shí)間里發(fā)生了劇烈的變化，簡(jiǎn)單講就是發(fā)生了嚴(yán)重的割裂。

有傳言，全國(guó)四五十萬(wàn)家餐飲企業(yè)關(guān)門(mén)，很多人失業(yè)或者拿不到全薪。但也有新聞報(bào)道稱(chēng)，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店準(zhǔn)備加快在中國(guó)開(kāi)設(shè)會(huì)員制大賣(mài)場(chǎng)，山姆在中國(guó)的付費(fèi)會(huì)員數(shù)已經(jīng)突破了400萬(wàn)。同樣是倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物賣(mài)場(chǎng)的盒馬鮮生也已經(jīng)突破500萬(wàn)的付費(fèi)會(huì)員。

我們對(duì)客戶(hù)群體的洞察越來(lái)越割裂，有階層的分層、有消費(fèi)能力的分層、可支配收入的分層，還有比較重要意識(shí)形態(tài)的分層。

2.接地氣的策略方法

我們做戰(zhàn)略的過(guò)程當(dāng)中一定要接地氣，少扯那些特別高深的理論，迅速找到適合自己公司的方法論。不是說(shuō)西方的那些方法不好用，而是說(shuō)在中國(guó)就一定要接地氣，要特別能夠見(jiàn)效。

3.可執(zhí)行

我們做企業(yè)的戰(zhàn)略一定要具備可執(zhí)行性，不然的話(huà)就會(huì)變成“四拍型戰(zhàn)略”：上面人拍腦袋，中間的人拍胸脯，最后看到結(jié)果拍大腿，然后拍屁股走人。

不要老板在臺(tái)上講得群情激昂，員工到了工作的崗位上才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有辦法把戰(zhàn)略拆解、演化、落地，最后拿不到戰(zhàn)略結(jié)果。

4.績(jī)效與執(zhí)行

疫情讓很多的老板認(rèn)識(shí)到公司的績(jī)效有問(wèn)題。有很多公司在疫情期間，完全推翻了原先的績(jī)效方法，開(kāi)始上新的績(jī)效方法。其實(shí)，不管是KPI還是OKR，工具和方法本身沒(méi)有問(wèn)題，很多時(shí)候是公司的執(zhí)行出了問(wèn)題。

最后，我想對(duì)大家說(shuō)：今天我們過(guò)得很辛苦，但蹲下去是為了跳得更高。疫情終將過(guò)去，浙江的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始去海外搶訂單了，我們也要做好去市場(chǎng)上“搶錢(qián)”的準(zhǔn)備。

在這個(gè)2022年，大家都過(guò)得很艱難。有的企業(yè)家跟我打電話(huà)的時(shí)候都快哭了，都快撐不下去了。

我想跟大家講，生活不像我們想的那么好，但也絕對(duì)不像我們想象的那么糟糕。

人的脆弱和堅(jiān)強(qiáng)超出了自己的想象。有時(shí)候，脆弱得可能一句話(huà)我就淚流滿(mǎn)面。而有的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)咬著牙走了很長(zhǎng)的一段路。