這是特勞特對(duì)自己定位理論的顛覆，抑或是對(duì)定位理論的二次創(chuàng)新？

　　特勞特和里斯于1972年提出了《定位》理論，此理論一經(jīng)提出，迅速影響了全球，成為有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念。伴隨著媒體的爆炸式增長(zhǎng)和隨之而來(lái)的信息量的增加，我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)信息超載和過(guò)度傳播的時(shí)代。這時(shí)候營(yíng)銷的戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移，是心智而非市場(chǎng)，心智資源變成營(yíng)銷中至關(guān)重要的資源。

　　我們知道，時(shí)代在變化，經(jīng)典的理論也在變化。但定位的原理沒(méi)有改變，只是針對(duì)具體的環(huán)境和企業(yè)的狀況要做出新的調(diào)整。重新定位就是符合新時(shí)代商業(yè)環(huán)境的適當(dāng)調(diào)整，為競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的環(huán)境中生存的企業(yè)提供新的營(yíng)銷思路。

　　特勞特在本書(shū)也提到，重新定位主要針對(duì)3C：“競(jìng)爭(zhēng)”(Competition)、“變化”(Change)和“危機(jī)”(Crisis)。從三個(gè)維度重新審視企業(yè)及產(chǎn)品的定位。

　　面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，如何重新定位 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)還可以站在對(duì)手的對(duì)立面重新定位。比如一個(gè)經(jīng)典的案例就是安飛士（Avis）租車公司。當(dāng)時(shí)赫茲（Herz）公司是最大的租車公司，“最大”是它的優(yōu)點(diǎn)，但優(yōu)點(diǎn)的背后一定存在著無(wú)法回避的缺點(diǎn)——用戶多而引發(fā)的排隊(duì)，效率低。安飛士（Avis）于是推出廣告：“選擇安飛士吧，我們柜臺(tái)前的隊(duì)伍更短。”

　　對(duì)于赫茲，排隊(duì)等待是由優(yōu)點(diǎn)而引發(fā)的缺點(diǎn)，所以它就無(wú)法對(duì)這一戰(zhàn)略做出反擊。

　　當(dāng)然，這種針尖對(duì)麥芒的反向定位是有技巧的。書(shū)中提到，針對(duì)這種攻擊定位，要注意一點(diǎn)：你的攻擊必須引起共鳴，每一次你為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽時(shí)，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快得到消費(fèi)者的認(rèn)同。

　　面對(duì)變化，如何重新定位 有句話講，這個(gè)世界唯一不變的是變化。我們處在一個(gè)不斷變化并且一直加速變化的時(shí)代，變化已經(jīng)成為我們生活的主旋律。針對(duì)變化，特勞特提出一個(gè)新詞：威脅性變化。

　　很多企業(yè)可能沒(méi)有意識(shí)到，但這種威脅性變化卻日趨臨近。技術(shù)在變化，消費(fèi)者的習(xí)慣在改變，需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，可憐的企業(yè)卻如同溫水煮青蛙，對(duì)威脅性變化渾然不覺(jué)，最后的結(jié)局一定是慘遭市場(chǎng)淘汰。比如在小型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)曾一度成為全球第二的電腦公司數(shù)碼設(shè)備公司（Digital Equipment），沒(méi)能在威脅性變化來(lái)臨時(shí)重新調(diào)整，最終成為小型計(jì)算機(jī)向臺(tái)式商用電腦技術(shù)更新?lián)Q代過(guò)程中的犧牲品，被康柏公司兼并，而后者緊接著也被惠普公司兼并了。那么面對(duì)變化，我們企業(yè)以何種姿態(tài)來(lái)應(yīng)對(duì)，也許你可以從《重新定位》中找到答案。

　　面對(duì)危機(jī)，如何重新定位 當(dāng)宏觀環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)困境，如何在市場(chǎng)上重新收復(fù)失地，再度取悅市場(chǎng)。很多公司通過(guò)降價(jià)促銷來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，或者提供更低的折扣，但這是最容易的做法，當(dāng)然也是最不明智的選擇。降價(jià)只需拿起筆將價(jià)格標(biāo)低，卻也是開(kāi)閘放水，放掉了自己的利潤(rùn)，自己也因此卷進(jìn)了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的漩渦。此時(shí)，企業(yè)為什么不重新定位，以新姿態(tài)進(jìn)入顧客的心智當(dāng)中，更讓人們覺(jué)得產(chǎn)品物有所值。

　　書(shū)中舉了兩個(gè)例子：德?tīng)柮商匦Q它的罐裝食品比冷凍食品更有價(jià)值。Oscar Mayer熟食店宣稱“味道鮮美不打折”，這些都是利用重新定位來(lái)重塑價(jià)值，當(dāng)然也是重塑利潤(rùn)。

　　有句話說(shuō)得好，抓住問(wèn)題的本質(zhì)就成功了一半。通讀此書(shū)，筆者認(rèn)為，重新定位的本質(zhì)就是你要意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在顧客心智中的位置，以及你在顧客心智的位置如何變化，并明確面對(duì)危機(jī)你如何重塑你的價(jià)值。

　　這時(shí)候，重要的不是你想要做什么，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、變化的市場(chǎng)以及當(dāng)前的危機(jī)和困境允許你做什么，這就需要你掌握重新定位的思想和藝術(shù)。