★ 系統(tǒng)認知年度經(jīng)營計劃，共同注入經(jīng)營思維——員工從管理意識轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營意識
★ 現(xiàn)場進行三級組織的演練，優(yōu)化經(jīng)營計劃管理——從傳統(tǒng)的預(yù)算制轉(zhuǎn)型為經(jīng)營計劃體制
★ 現(xiàn)場構(gòu)建年度計劃，優(yōu)化組織的計劃體系——經(jīng)營從混沌經(jīng)營轉(zhuǎn)化為量化經(jīng)營
★ 掌握阿米巴經(jīng)營模式下的經(jīng)營計劃構(gòu)建和運行步驟——企業(yè)從微薄利潤轉(zhuǎn)換為持續(xù)盈利
【課程背景】在市場不確定和消費者個性化時代，傳統(tǒng)預(yù)算的功效越來越低，弊端越來越明顯，預(yù)算的關(guān)注重點是資源的分配，忽略戰(zhàn)略和價值，壓制創(chuàng)新，最后往往流于博弈，企業(yè)老板火一樣的創(chuàng)造熱情不能傳遞下去。弱化預(yù)算不等于不做計劃和目標，企業(yè)如何在瞬息萬變的環(huán)境中學(xué)會打“移動靶”，用年度經(jīng)營計劃來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營和管理，通過授權(quán)激活組織和人心，提升能力挑戰(zhàn)高目標，變得越來越受關(guān)注。
【課程簡介】 宗英濤老師憑借10數(shù)年的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項目經(jīng)驗，凝聚成本課程。本課程適合于有一定規(guī)模和經(jīng)營管理基礎(chǔ)的企業(yè)，側(cè)重于實際操練和落地，通過學(xué)習(xí)經(jīng)營的定義、經(jīng)營水準的內(nèi)涵及其提高；理清企業(yè)理念、愿景、長中期計劃和年度計劃的關(guān)系；掌握分權(quán)體制成功的12個前提條件，實現(xiàn)量化分權(quán)；掌握導(dǎo)入年度經(jīng)營計劃的原理、實操步驟和方法；掌握集團、事業(yè)部、分子公司、阿米巴組織的年度計劃編制；掌握正確運用年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)戰(zhàn)略和行動的銜接；學(xué)會如何核算產(chǎn)品的標準成本，把經(jīng)營計劃制訂的更科學(xué)；學(xué)會用作業(yè)基礎(chǔ)制訂研發(fā)部門的年度經(jīng)營計劃；學(xué)會如何利用年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進；掌握如何利用年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)“賽馬不相馬”的人才選拔機制。
【課程大綱】
第一篇 京瓷的年度經(jīng)營計劃
1.1 目標制定是領(lǐng)導(dǎo)人的重要資質(zhì)
1.2 京瓷的年度經(jīng)營計劃
1.3 經(jīng)營計劃制定的思路
1.4 經(jīng)營計劃制定的目的
1.5 理念、愿景、長中期計劃和年度計劃的關(guān)系
1.6 年度經(jīng)營計劃是現(xiàn)在和未來的鏈接環(huán)
第二篇 年度經(jīng)營計劃的重要性和編制流程
2.1 傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)略弊端
2.2 傳統(tǒng)預(yù)算制度的戰(zhàn)術(shù)弊端
2.3 年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)賽馬機制
2.4 集團公司年度經(jīng)營計劃制訂的總體框架
2.5 年度經(jīng)營計劃編制的基本流程
2.6 年度經(jīng)營計劃編制的時間表
2.6 年度經(jīng)營計劃的滾動機制
第三篇 集團總部的年度經(jīng)營計劃
3.1 集團年度經(jīng)營利益目標
3.2 集團年度SDU和戰(zhàn)略費用計劃
3.3 集團總部經(jīng)營環(huán)境和市場分析
3.4 集團總部經(jīng)營和銷售計劃
3.5 集團總部年度投資和費用計劃
3.6 集團總部年度邊界利益率計劃
3.7 集團總部年度利益計劃
3.8 集團總部年度變動費計劃
3.9 集團總部數(shù)據(jù)的匯總計劃
第一晚：1. 練習(xí)集團總部的年度經(jīng)營計劃制訂；2. 一對一企業(yè)輔導(dǎo)。
第四篇 事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃
4.1 事業(yè)部年度經(jīng)營利益目標
4.2 事業(yè)部年度SDU和戰(zhàn)略費用計劃
4.3 事業(yè)部經(jīng)營環(huán)境和市場分析
4.4 事業(yè)部經(jīng)營和銷售計劃
4.5 事業(yè)部年度投資和費用計劃
4.6 事業(yè)部年度邊界利益率計劃
4.7 事業(yè)部年度利益計劃
4.8 事業(yè)部年度變動費計劃
4.9 集團數(shù)據(jù)的匯總計劃
4.10 事業(yè)部的月度計劃
第五篇 三級阿米巴的年度經(jīng)營計劃
5.1 阿米巴年度經(jīng)營利益目標
5.2 阿米巴月度經(jīng)營計劃
5.3 阿米巴經(jīng)營環(huán)境和市場分析
5.4 阿米巴經(jīng)營和收入計劃
5.5 阿米巴投資和費用計劃
5.6 阿米巴年度邊界利益率計劃
5.7 阿米巴年度利益計劃
5.8 阿米巴年度變動費計劃
5.9 阿米巴數(shù)據(jù)的匯總計劃
第六篇 賦權(quán)經(jīng)營是年度經(jīng)營計劃的前提
6.1 量化分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖
6.2 阿米巴經(jīng)營是計劃制而不是預(yù)算制度
6.3 集權(quán)、分權(quán)及其組織特性
6.4 成功分權(quán)的條件
6.5 TOP掌握經(jīng)營權(quán)限的五種方式
6.6 集權(quán)體制、分權(quán)體制與企業(yè)經(jīng)營組織特性的關(guān)系
6.7 分權(quán)五個水準及對應(yīng)經(jīng)營核算體系
6.8 分權(quán)體制成功的8個前提條件
6.9 年度經(jīng)營計劃制訂和執(zhí)行的PDCA循環(huán)
授課對象：企業(yè)高級管理人員：董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等
授課方式：激情授課+案例分享+小組討論 將學(xué)員分成若干個小組，每組6~8人； 同一部門的同事盡可能分在同一個小組，管理者不要集中于同一小組； 整個培訓(xùn)過程中， 分組固定不變。
