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對(duì)未來做出正確判斷　轉(zhuǎn)型需要什么樣的CEO

在企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，CEO還要提升員工的參與感，這樣他們執(zhí)行時(shí)就會(huì)比較投入。另外，CEO還應(yīng)看清楚公司在未來有多少可以改善的余地。 2013-10-03

管理者有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理的技巧

如果單純以金錢報(bào)酬為標(biāo)準(zhǔn)，是會(huì)造成員工沒有歸屬感。但如果員工對(duì)薪資等金錢報(bào)酬不滿意，企業(yè)必然會(huì)出現(xiàn)大問題。松下?萬寶空調(diào)器有限公司的合資失敗便是個(gè)很好的例子。雖然松下萬寶給予員工優(yōu)厚的福利待遇：除一般... 2013-10-03

李寧：定位謀變

從“一切皆有可能”開始，李寧逐漸發(fā)展成長(zhǎng)為中國(guó)體育用品行業(yè)本土企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者就要有時(shí)刻被競(jìng)爭(zhēng)者超越的心理準(zhǔn)備。前面是耐克和阿迪達(dá)斯兩大國(guó)際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國(guó)本土... 2013-10-03

企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大策略

　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。 2013-10-03

中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要缺失

中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平,還處于市場(chǎng)的初級(jí)階段,在戰(zhàn)略運(yùn)用上還應(yīng)在高度，廣度，深度，在定位，定義，定力上多下功夫。要有品牌化的戰(zhàn)略思維，差異化的產(chǎn)品思維，團(tuán)隊(duì)化的市場(chǎng)思維，法制化的國(guó)際思維，制度化的管理... 2013-10-03

企業(yè)決策應(yīng)避免顧短不顧長(zhǎng)

決策之間時(shí)間的協(xié)調(diào)上困難。決策，就是為未來的行為進(jìn)行選擇，已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)的東西是無法再選擇的。決策本身會(huì)形成一定的決策沉淀成本，因而使前一決策對(duì)后一決策構(gòu)成約束，使后面的決策只能在前面所作決策基礎(chǔ)上進(jìn)... 2013-10-03

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力從哪里來？

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力 ？對(duì)這個(gè)問題很多人給出的答案是不一樣的，我這里給出一個(gè)最簡(jiǎn)潔的答案或者說叫定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是整合企業(yè)組織內(nèi)、外部資源的能力。這里強(qiáng)調(diào)什么，核心競(jìng)爭(zhēng)力它不是一種資源，而是一種能力，... 2013-10-03

好表格為何帶來壞戰(zhàn)略？

所有這些科學(xué)的模型都有一個(gè)致命的軟肋，那就是它們都基于數(shù)量取得出答案，而質(zhì)量則都被漫不經(jīng)心地忽略了。我的同事希拉里·奧斯登（Hilary Austen）正在撰寫一本揭示藝術(shù)性很重要的精彩之書 2013-10-03

企業(yè)如何應(yīng)對(duì)全面通脹危機(jī)

針對(duì)當(dāng)前復(fù)雜的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國(guó)家不斷變化的經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，新時(shí)代管理講堂特別舉辦“迷局與應(yīng)對(duì)——2011年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與十二五展望”專題，邀請(qǐng)宏觀經(jīng)濟(jì)方面的權(quán)威專家、學(xué)者，為學(xué)員提供一場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)的知識(shí)... 2013-10-03

企業(yè)如何應(yīng)對(duì)高成本之危？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者在購(gòu)買方式、購(gòu)買途徑方面已經(jīng)發(fā)生了很大改變，如中糧悅活、哈根達(dá)斯月餅等，他們?cè)谕茝V方式上要找到一種能與消費(fèi)者的有效方式。依托互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)強(qiáng)大媒體，在傳播上講求精準(zhǔn)、精細(xì)、精致，避免高... 2013-10-03

企業(yè)最難改變的不是管理制度，而是人的思想

為什么中國(guó)多數(shù)企業(yè)執(zhí)行不力？因?yàn)樘嗬习搴鲆暳藛T工的心理感受，他們只是想當(dāng)然地把自己的夢(mèng)想和目標(biāo)安插在員工身上，你說員工會(huì)配合嗎，員工會(huì)積極嗎？也許老板會(huì)說，他們?yōu)槭裁磿?huì)要拖延、等待、逃避、推卸，我... 2013-10-03

華潤(rùn)：一個(gè)零售業(yè)巨頭的崛起之路

這樣的“掉頭轉(zhuǎn)向”，取得了巨大成功。華潤(rùn)目前是中國(guó)內(nèi)地最大的食品零售企業(yè)之一，在這個(gè)世界上人口最多的國(guó)家擁有逾3000家門店，銷售網(wǎng)絡(luò)比與它旗鼓相當(dāng)?shù)奈鞣礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂福（Carrefour）和沃爾瑪（Walmart）大得多。 2013-10-03

王石：萬科視角看公司治理

“因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單?！蓖跏硎荆f科之所以能夠獲得投資者信任，持續(xù)從資本市場(chǎng)融資，這是因?yàn)樽裱恕白龊?jiǎn)單不做復(fù)雜、做透明不做封閉、做規(guī)范不做權(quán)謀、做責(zé)任不做放任”的理念，萬科把這些理念稱為萬科之道。 2013-10-03

管理學(xué)大師明茨伯格談戰(zhàn)略：蜜蜂和蒼蠅的隱喻

管理某種程度上有點(diǎn)類似烹飪，“菜譜不是說一定要完全照搬——它是一個(gè)你可以在上面刺繡的畫布。在上面加上一兩滴的熱情，一點(diǎn)別的什么，讓你的口味和舌頭，你的眼睛你的心來引領(lǐng)你。換句話說讓你對(duì)食物的熱愛引領(lǐng)... 2013-10-03

如何提高供應(yīng)商在零供關(guān)系的地位

目前供應(yīng)商與零售商的問題確實(shí)存在很多，但萬變不離其宗，最核心的困擾就是利益分配的問題，任何能夠在各自不損害對(duì)方利益的前提下重新取得更為合理的利益份額，達(dá)成雙方共贏，此乃問題的關(guān)注中心。當(dāng)然這需要供應(yīng)... 2013-10-03

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)雅的抉擇

　新興的企業(yè)領(lǐng)袖往往很難在使用權(quán)力的快感和恐懼中找到平衡　　如果你想要領(lǐng)導(dǎo)他人，通常這就意味著你將從權(quán)力中獲得一種舒適感。新興的企業(yè)領(lǐng)袖經(jīng)常在使用權(quán)力的過程中犯錯(cuò)，根據(jù)長(zhǎng)期以來的經(jīng)驗(yàn)，出現(xiàn)這種錯(cuò)誤主 2013-10-03

張維迎：企業(yè)生存的核心是為客戶創(chuàng)造價(jià)值

我們企業(yè)跟政府不一樣，我們是靠?jī)r(jià)格獲取收益，所以只有當(dāng)價(jià)值使得消費(fèi)者覺得付出，只有生產(chǎn)的產(chǎn)品消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買的時(shí)候，把才會(huì)付錢。 2013-10-03

成功的國(guó)際合作需要什么條件？

一個(gè)成功的國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作必須具備什么條件？參與各方都能從項(xiàng)目所產(chǎn)生的利益中有所得，沒有任一個(gè)參與者會(huì)遭受損失。如果有某方遭受損失，他能夠得到足夠的補(bǔ)充。 2013-10-03

杰克·韋爾奇如何選接班人?

保證未來的新CEO一旦繼任就擁有良好的團(tuán)隊(duì)。其次，2000年4月，在離11月最終宣布新CEO人選還有7個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡和最信任的本部門接班人，并在接下來的半年時(shí)間... 2013-10-03

如何為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)造環(huán)境

事實(shí)上，沒有哪一位主管能夠保證所有舉措都完美地落實(shí)到每個(gè)層面，唯一的辦法就是讓員工們自己去尋找個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略之間的契合點(diǎn)，這就首先要求每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)墓沧R(shí)，其次，每個(gè)員工都有責(zé)任將個(gè)... 2013-10-03

誰是最后的風(fēng)險(xiǎn)控制者

　內(nèi)控制度再完美,終究需要人的控制,就像任何監(jiān)督者都需要監(jiān)督一樣。因此,評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)控好壞的內(nèi)行里手一定會(huì)通過華麗的外表看到問題的實(shí)質(zhì)——企業(yè)內(nèi)控制度是否發(fā)揮作用,是否能保證企業(yè)在安全邊界之上高效運(yùn)行,關(guān)鍵 2013-10-03

解救子公司治理

公司資金運(yùn)用規(guī)范制度,在涉及母子公司的結(jié)構(gòu)下,為了防止母公司的濫用股權(quán),應(yīng)在《公司法》中對(duì)公司資金運(yùn)用作了一定的限制性規(guī)定,包括對(duì)轉(zhuǎn)投資的限制、對(duì)公司資金借貸的限制、對(duì)公司對(duì)外擔(dān)保的限制。我國(guó)《公司法》... 2013-10-03

并購(gòu)開拓新市場(chǎng)

　近1／4個(gè)世紀(jì)以來,Gardens Alive!一直專注于通過直郵銷售園藝方面的產(chǎn)品。2008年,通過收購(gòu)兩家禮品公司——Bits and Pieces和The Paragon公司之后,該公司的業(yè)務(wù)得以拓展。2009年,該公司又收購(gòu)了6家公司,使其業(yè)務(wù)進(jìn) 2013-10-03

暗戰(zhàn)攻防 企業(yè)惡意競(jìng)爭(zhēng)啟示錄

從競(jìng)爭(zhēng)到惡意競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，所要考慮的不再僅僅是滿足消費(fèi)者的需求，或者遵循一般的市場(chǎng)規(guī)則就足夠，四周虎視眈眈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與潛在對(duì)手，決定了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是一場(chǎng)斗智斗勇的生存大挑戰(zhàn)。適者生存、優(yōu)勝劣... 2013-10-03

向外國(guó)學(xué)習(xí)商業(yè)模式

很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過學(xué)習(xí)或模仿外國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式來找到自己的商業(yè)模式？要想回答這個(gè)問題，企業(yè)首先要了解外國(guó)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。 2013-10-03