有著全球頭號職業(yè)經(jīng)理人之稱的杰克·韋爾奇認(rèn)為，在企業(yè)領(lǐng)域，最需要衡量的三件事情是：現(xiàn)金流量、顧客滿意度和員工滿意度。現(xiàn)金流量是企業(yè)的脈搏，是企業(yè)生存的關(guān)鍵信號。這個看似最顯而易見的最基本原則卻是讓很多大公司轟然倒下的最直接原因。因此在美國的企業(yè)管理中是以財務(wù)管理為中心的，而財務(wù)管理的中心則是資金管理。

伴隨國內(nèi)企業(yè)不斷成長的“煩惱”，資金集中管理成為“看上去很美”的選擇。但在進(jìn)行“適配”的操作過程中，仍然存在著理念上、技術(shù)上的諸多困難，CFO們?nèi)绾卧谶@場經(jīng)濟(jì)迷霧尚未散盡的當(dāng)口，借助資金集中管控的利器推進(jìn)業(yè)務(wù)和管理的雙重轉(zhuǎn)型？

跟上成長的腳步

在此之前，一貫語出驚人的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平坦言——高速增長的企業(yè)離死亡最近。郎咸平是這樣解釋這一結(jié)論的：高速發(fā)展的企業(yè)不會太關(guān)注自己的現(xiàn)金流。細(xì)思量之下，確實(shí)有幾分道理。伴隨本土企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，正如喜好登山的萬科董事長王石兩年前曾出版過一本風(fēng)靡一時的著作——《讓靈魂跟上腳步》一樣，資金管理也急需跟上成長的腳步。

南山集團(tuán)是山東的一家大型民營企業(yè)，位于中國企業(yè)500強(qiáng)第16位和制造型企業(yè)500強(qiáng)第78位，擁有有色金屬、精紡服飾、旅游休閑、房地產(chǎn)、教育、金融等六大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。其于2008年成立財務(wù)公司，是繼萬向、紅豆之后的全國第三家民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司。目前南山財務(wù)公司可對成員單位開展及辦理多種業(yè)務(wù)，包括財務(wù)和融資顧問、成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計，吸收成員單位的存款，對成員單位辦理貸款及融資租賃，從事同業(yè)拆借等等。

南山集團(tuán)財務(wù)公司副總經(jīng)理曲麗華表示，在當(dāng)下內(nèi)外交困的環(huán)境下，財務(wù)公司顯示出巨大的優(yōu)勢和功能。“首先通過內(nèi)部結(jié)算，優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部資源配置；其次，財務(wù)公司是企業(yè)天然的資本紐帶，弱化信貸契約的不穩(wěn)定性；第三，利用其各種金融服務(wù)手段，財務(wù)公司已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)資金管理體系構(gòu)架的核心紐帶。”

據(jù)拜特科技董事長胡德芳介紹，實(shí)行資金集中管理已經(jīng)是當(dāng)今國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)不約而同的選擇。據(jù)統(tǒng)計全球500強(qiáng)公司中已經(jīng)有80%采用了這種模式。

“近些年我國的企業(yè)集團(tuán)也紛紛加大了進(jìn)行資金集中管理的腳步，除了企業(yè)本身的需求外，來源于國資委、國家相關(guān)政策法規(guī)的鼓勵也是重要的一方面。”胡德芳表示。以財務(wù)公司為例：2000年央行頒布《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，擴(kuò)充了財務(wù)公司的投資范圍；2004年銀監(jiān)會修訂了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，進(jìn)一步明確了財務(wù)公司的定位，降低了其準(zhǔn)入門檻；2006年財政部公布的《企業(yè)財務(wù)通則》第23條規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理；2007年財政部印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中提出企業(yè)可以實(shí)行收支兩條線和集中收付制度，加強(qiáng)對貨幣資金的集中統(tǒng)一管理。

據(jù)胡德芳介紹，中國的資金管理從上世紀(jì)80年代開始在本土興起，經(jīng)歷了萌芽、調(diào)整、重新啟動和發(fā)展四個階段，中間不乏曲折之路。正是瞅準(zhǔn)了大趨勢，伴隨2000年的重新啟動，專注資金管理模式與技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的拜特科技應(yīng)運(yùn)而生。

從結(jié)算中心服務(wù)起家的胡德芳堪稱是中國研究資金管理的先行者，一直致力于資金管理軟件系統(tǒng)的開發(fā)。“如今企業(yè)可選擇的模式很多，包括資金結(jié)算處、內(nèi)部結(jié)算中心、資金管理中心及財務(wù)公司等。通過20多年的發(fā)展，借助技術(shù)平臺、安全保障、銀行的支持，資金集中管理的效用已經(jīng)顯現(xiàn)，可以有效的降低資金風(fēng)險、增強(qiáng)融資能力。”根據(jù)胡德芳的預(yù)測，“銀行結(jié)算機(jī)制+銀行信貸機(jī)制+銀行風(fēng)險控制機(jī)制+企業(yè)資金預(yù)算機(jī)制+IT手段”仍然是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本模式，但是會向價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈延伸，而且會更加精細(xì)化和智能化。“資金管理將成為企業(yè)集團(tuán)最重要的核心竟?fàn)幜χ?rdquo;。

“適配”就是最佳

目前資金管理模式主要包括內(nèi)部模式和財務(wù)公司模式，其中內(nèi)部模式包括建立資金結(jié)算處、內(nèi)部結(jié)算中心、資金管理中心、收支兩條線、現(xiàn)金池等。到底哪一種模式更適合公司似乎難以確定。

近些年，財務(wù)公司的發(fā)展呈現(xiàn)爆發(fā)勢的態(tài)勢。1987年至2007年財務(wù)公司開業(yè)90家，2008年至2011年8月份財務(wù)公司開業(yè)29家，近四年開業(yè)的財務(wù)公司占到原來20年開業(yè)的43.33%。

由于財務(wù)公司具備了支付終結(jié)、信用終結(jié)、信用創(chuàng)造功能，可為集團(tuán)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，由此曲麗華認(rèn)為財務(wù)公司是我國產(chǎn)業(yè)結(jié)合目前最佳的組織方式，成立財務(wù)公司非常必要。“第一可以加強(qiáng)資金集中管理，提高資金使用效率，降低資金成本；第二可以實(shí)現(xiàn)對成員單位資金的有效監(jiān)控，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；第三可以加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)融合；第四可以加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提升企業(yè)集團(tuán)的管理力度。”

到底是選擇結(jié)算中心，還是升級到財務(wù)公司？廣西農(nóng)墾集團(tuán)財務(wù)處處長、金融資產(chǎn)處處長及資金結(jié)算中心副主任朱曉明有自己的觀點(diǎn)，“還是要因公司而異。”廣西農(nóng)墾有甘蔗糖業(yè)、劍麻、木薯淀粉、畜牧、茶葉、果蔬、水產(chǎn)品和礦泉飲料等主導(dǎo)的八大支柱產(chǎn)業(yè)，同時在工業(yè)園區(qū)開發(fā)、高新技術(shù)、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游房地產(chǎn)、科研和文化教育等方面具備較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，形成了機(jī)動車零部件、機(jī)電設(shè)備制造、有色金屬加工、陶瓷建材加工、食品生化加工、倉儲物流以及農(nóng)產(chǎn)品加工等產(chǎn)業(yè)集群。

根據(jù)廣西農(nóng)墾的特點(diǎn)，他認(rèn)為結(jié)算中心更適合一些。廣西農(nóng)墾的資金集中管理始于2003年，當(dāng)時尚在銀行工作的朱曉明正是因?yàn)閺V西農(nóng)墾要建設(shè)資金中心而加入的。“相對而言，財務(wù)公司其實(shí)更適合民營企業(yè)，他們的文化更適合高度集中，不會產(chǎn)生過高的溝通成本。”而且他還認(rèn)為，財務(wù)公司作為獨(dú)立的法人代表，會帶來稅賦的增加；受監(jiān)管的力度加強(qiáng)，集團(tuán)資金運(yùn)作受到限制；行政管理力度減弱等等。廣西農(nóng)墾作為國家扶持的農(nóng)業(yè)企業(yè)享受優(yōu)惠稅率，稅賦的增加無疑是一個很重要的影響。不過朱曉明強(qiáng)調(diào)，由于內(nèi)部協(xié)調(diào)力度減弱所帶來的問題其實(shí)更為嚴(yán)重。

資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，這是由企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行規(guī)律決定的。根據(jù)普遍的經(jīng)驗(yàn)，多元化經(jīng)營，或者現(xiàn)金流不是十分穩(wěn)定的行業(yè)，應(yīng)該采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略；對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團(tuán)來說，則可以優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中管理策略。

對此對財務(wù)管理咨詢有著10多年經(jīng)驗(yàn)的安永商業(yè)咨詢服務(wù)高級經(jīng)理人劉振威表示，母公司和子公司誰強(qiáng)誰弱的關(guān)系，決定了資金集中的程度，乃至整個集團(tuán)的管理方向。“對于很多先有兒子后有老子的國企，采取分權(quán)的方式可能是一種無奈但折中的辦法。通過系統(tǒng)平臺的搭建，以分權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)可以通過資金系統(tǒng)平臺看到整個企業(yè)的資金情況，對于一些明顯有偏差的情況進(jìn)行糾正。”他表示，很多財務(wù)公司都要求集中成員企業(yè)90%以上的資金，這在民企通常會實(shí)施的比較通暢。

循序推進(jìn)

“這確實(shí)是在做一種斗爭，但是局部利益必須服從整體利益。”通過2007年一年的努力，中國神華CFO張克慧終于將資金統(tǒng)一起來。從2007年8月份資金管理系統(tǒng)投入使用，僅僅三個月的時間，業(yè)務(wù)增長了20%左右，同口徑財務(wù)費(fèi)用節(jié)省了大約2.5億元。年終盤點(diǎn)，幾乎所有的分子公司都表示從這個系統(tǒng)中獲得了收益。

在回顧資金集中管理的過程中，華潤電力財務(wù)副總監(jiān)朱國林曾深有體會的表示，杰克·韋爾奇曾說，“管理就是溝通、溝通、再溝通。”這句話對于這次變革 也同樣適用。資金集中管理涉及到與銀行總行和各地分支行、附屬公司管理層和財務(wù)人員、其他股東方、軟件廠商等各方面的溝通和協(xié)調(diào)。

這種過程朱曉明在廣西農(nóng)墾也經(jīng)歷過。“作為一家有60多年歷史的老企業(yè)，下屬公司眾多，來自各方面的阻力都有。包括下屬公司，也包括財務(wù)內(nèi)部，認(rèn)為管財務(wù)的不能管資金。”為此領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了深入的討論，最后決定分步驟、分階段的進(jìn)行。

第一個階段，建立資金監(jiān)控中心，只在資金管理的平臺上對下屬公司進(jìn)行監(jiān)控，并沒有大力的集中；第二階段，從2006年開始，對20多家現(xiàn)金流較好的企業(yè)進(jìn)行資金集中管理；第三階段，將集團(tuán)內(nèi)的100多家企業(yè)進(jìn)行收納集中，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，最后縮編為88家子公司；第四階段，結(jié)合資金集中管理開展全面預(yù)算。

經(jīng)過四個階段的分步驟進(jìn)行，朱曉明認(rèn)為目前廣西農(nóng)墾已經(jīng)進(jìn)入良性的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，經(jīng)濟(jì)效益逐步顯現(xiàn)。資金集中管理工作必須是“一把手”工程，如果沒有自上而下的支持，沒有辦法成功。“幸運(yùn)的是我們這幾屆領(lǐng)導(dǎo)都非常的支持。”朱曉明表示領(lǐng)導(dǎo)的支持解決了執(zhí)行力的問題，技術(shù)上的問題需要拜特這種專業(yè)的資金管理公司的配合，而人才上面則是需要不斷的學(xué)習(xí) 。

集團(tuán)企業(yè)的資金管理通常會涉及到全面預(yù)算、貨款結(jié)算、資金計劃、會計核算等部門，這些部門之間的職責(zé)定位通常會成為糾纏不清的難題。加之從總部到分子公司的多個層級，這種難題會更加加劇。從推進(jìn)資金集中管理以來，朱曉明一直強(qiáng)調(diào)雖然資金系統(tǒng)和核算系統(tǒng)必須分開隔離，但必須有管理的統(tǒng)籌。據(jù)朱曉明介紹，廣西農(nóng)墾的資金和核算系統(tǒng)一直是分開的，由此產(chǎn)生了信息不對稱等矛盾。為了解決這個難題，在2006年進(jìn)行企業(yè)信息化的同時，廣西農(nóng)墾開始建立核算中心，與之前的資金中心進(jìn)行了有力匹配，并于2008年將兩個部門進(jìn)行融合。“目前不僅整個會計信息和核算信息反映很及時，而且有利于整個財務(wù)資源的有效利用。”

2011年11月30日晨鳴紙業(yè)發(fā)布公告稱，擬出資設(shè)立晨鳴集團(tuán)財務(wù)公司，注冊資本為5億元。自今年以來，各大公司接連宣布成立財務(wù)公司，包括新希望集團(tuán)、北大方正集團(tuán)、青島啤酒以及中興通訊等。據(jù)悉五糧液和茅臺也正積極籌建。

雖然曲麗華一直強(qiáng)調(diào)財務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的最佳組織形式，但她仍提醒集團(tuán)公司一定要對財務(wù)公司的定位清晰化。“策劃是最重要的，這需要在制度建設(shè)等各個層面都有一個很好的把握。”在海爾集團(tuán)成立財務(wù)公司之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就指出，“財務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)。”到2008年海爾集團(tuán)總裁楊綿綿在總結(jié)海爾為什么能在金融危機(jī)中表現(xiàn)優(yōu)異時表示，當(dāng)初張瑞敏定下的這個目標(biāo)的確已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

據(jù)曲麗華介紹，根據(jù)對全球500強(qiáng)企業(yè)和國內(nèi)政策的發(fā)展趨勢研究，南山財務(wù)公司最終將戰(zhàn)略定位為充分發(fā)揮財務(wù)公司的資金管理和金融服務(wù)職能，成為南山集團(tuán)全球戰(zhàn)略的助推器。

截至目前，南山集團(tuán)財務(wù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)階段性的成果，2010年利潤破億元，集團(tuán)90%的結(jié)算業(yè)務(wù)是通過財務(wù)公司平臺完成的，構(gòu)建了金融同業(yè)平臺，積極開展拆借、電票業(yè)務(wù)、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)。截至2010年末，南山財務(wù)公司在全行業(yè)總資產(chǎn)排第69名，資產(chǎn)收益率第8名，資本收益率第11名。

最后曲麗華特別強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)財務(wù)部和財務(wù)公司一定要定位清晰，以免產(chǎn)生職責(zé)不清、溝通難等問題。“按照我的理解，集團(tuán)財務(wù)部以戰(zhàn)略規(guī)劃和決策為主，財務(wù)公司兼顧執(zhí)行操作和規(guī)劃的職能。”

“集權(quán)”的黃金分割點(diǎn)

資金集中讓財務(wù)部門擁有的權(quán)利更加“集中”的同時，也意味著財務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險在增加。“并不是所有的資金都集中到總部才好，責(zé)、權(quán)、利總是相對應(yīng)的，應(yīng)當(dāng)找到集中管理與分布管理的平衡點(diǎn)。”朱曉明如此強(qiáng)調(diào)。

拿了之后能給他們帶來什么？朱曉明強(qiáng)調(diào)這是每一家分子公司都關(guān)心的。廣西農(nóng)墾實(shí)行資金集中管理之后給分子公司帶來的好處顯而易見：首先整體降低了集團(tuán)財務(wù)成本，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對外融資，銀行利率大大降低；第二，通過資金池進(jìn)行資金的內(nèi)部調(diào)劑，在不提高企業(yè)負(fù)債率的情況下，充分發(fā)揮了資金的使用效率；第三，下屬企業(yè)的融資手續(xù)簡化，費(fèi)用降低。對于資金富足的企業(yè)，得到利差的收益，對于資金有需求的企業(yè)，則實(shí)現(xiàn)了財務(wù)費(fèi)用的降低；第四，存款利率高于在商業(yè)銀行的存款利率。

“資金集中之后在規(guī)避了某些風(fēng)險之后，也會帶來新的風(fēng)險，以及總部的人力成本。”為此廣西農(nóng)墾將現(xiàn)金流充沛及營運(yùn)能力較好的子公司進(jìn)行了整合，組建成為專業(yè)集團(tuán)。對于這些專業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部進(jìn)行了“放權(quán)”，“他們可以進(jìn)行二級結(jié)算中心，有各自的應(yīng)有權(quán)限，而我們只對他們進(jìn)行二級監(jiān)控。”

“總體集中+部分分布”這種模式也許即可以規(guī)避掉一些新的風(fēng)險，同時也會降低分子公司的抵觸心理。朱曉明強(qiáng)調(diào)，“除了通過進(jìn)行部分分布式管理、再次分配風(fēng)險外，建立一套行之有效的監(jiān)管機(jī)制是非常必要的，這同樣可以為‘集權(quán)’分流潛在風(fēng)險。”

廣西農(nóng)墾所努力達(dá)到的平衡點(diǎn)正是很多企業(yè)都在關(guān)注的焦點(diǎn)。

資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權(quán)的資金控制策略雖然對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但卻不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上會過分依賴企業(yè)集團(tuán)，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對市場的應(yīng)變能力。同樣集權(quán)程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)。

由此不同的企業(yè)必須根據(jù)各自的實(shí)際情況明確控制資金管理的集權(quán)程度，在“集”和“放”之間找到一個黃金分割點(diǎn)，才能使企業(yè)集團(tuán)的資金聚而不死、分而不散，從而達(dá)到動態(tài)的平衡。

第三方盛宴

作為一種發(fā)展趨勢，資金集中管理得到了企業(yè)CFO們的肯定。據(jù)廈門航空CFO黃火灶介紹，2010年與拜特科技新開發(fā)的資金管理系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)了“智能”兩字。除了降低資金成本、提高資金使用效率之外，關(guān)鍵是通過有效地將資金計劃、資金結(jié)算、籌資與投資等功能有機(jī)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了資金的智能化調(diào)度。與廈航一樣感同身受的是天津物資集團(tuán)，借助資金集中管理，高負(fù)債、低利潤的天津物資集團(tuán)不僅實(shí)現(xiàn)了資金翻身，而且還帶來了防止腐敗的附加值。

雖然目前集團(tuán)企業(yè)使用資金集中管理的已經(jīng)占到了88.9%，但來自賽迪顧問的胡小鵬博士仍強(qiáng)調(diào)其中存在的問題不可忽視，比如資金組織角色職責(zé)不清晰和資金管理系統(tǒng)支持程度低。具體包括監(jiān)控力度和時效性不足，集團(tuán)企業(yè)的決策者無法實(shí)時收集資金信息；資金管理未實(shí)現(xiàn)總部集中統(tǒng)一，操作流程沒統(tǒng)一，存在舞弊風(fēng)險等等。

資金管理系統(tǒng)支持程度低也是主要問題之一。“這主要體現(xiàn)在未使用專業(yè)資金管理軟件進(jìn)行管理，或資金管理軟件選型和實(shí)施不當(dāng)，資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的集成程度差，不支持自動基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集與交換等。”胡小鵬表示，正是這種現(xiàn)狀使得資金管理軟件領(lǐng)域迎來新的春天，目前除了諸如拜特之類的專業(yè)資金管理軟件廠商外，還包括一些ERP軟件商，如用友、浪潮、金蝶、SAP、Oracle等。此外一些多元化的軟件廠商，如軟通動力等，也都加入到這一行列中來。根據(jù)賽迪顧問的研究，隨著企業(yè)對專業(yè)化的認(rèn)知，專業(yè)化軟件廠商的發(fā)展將更值得期待。