渠道：新型渠道、細分化、扁平化、立體化
目前正在發(fā)生的渠道革命，總趨勢是朝著渠道更短、流通速度更快，流通環(huán)節(jié)更少、更直接，向顧客價值最大化的方向發(fā)展。渠道中的商流、信息流、物流之間的組合更加靈活。
以電子商務為代表的新型渠道的崛起，使一切都可以虛擬化，網(wǎng)上零售、網(wǎng)上批發(fā)、網(wǎng)上拍賣、網(wǎng)上采購、網(wǎng)上配送、網(wǎng)上支付等新銷售形式如雨后春筍般紛紛出現(xiàn)。其中，大型網(wǎng)上購物平臺的快速發(fā)展蔚為壯觀。2012年11月11日的“光棍節(jié)”，天貓單日銷售額就超過200億元，幾乎等同于美國全國百貨店單日銷售額的總和。
渠道進一步細分化，針對特定人群、特定區(qū)域、特定品類產(chǎn)品的細分渠道不斷出現(xiàn)。例如，北京布鞋店等針對鞋、帽、發(fā)夾等專賣店渠道的壯大，反過來又促進了產(chǎn)品的進一步細分。
渠道的扁平化程度提高，企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道，極大地降低消費者的購物成本，縮減銷售成本，使企業(yè)獲得更多的利潤。
渠道結構立體化程度也在提高，互聯(lián)網(wǎng)渠道逐漸成為主流。很多企業(yè)在保留傳統(tǒng)渠道的同時，也紛紛加入電子商務渠道，形成線上、線下互動的立體渠道。蘇寧以前是純粹的實體店模式，在京東的擠壓下也在實體店的基礎上開通了蘇寧易購網(wǎng)絡平臺。
與此同時，企業(yè)的渠道管理也發(fā)生了相應的變化，營銷渠道內(nèi)成員關系正由簡單的商業(yè)利益關系向共贏發(fā)展的事業(yè)合作伙伴關系轉變。以前，渠道成員都是獨立完成各自的工作，渠道管理的參與性和主動性較差，成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視長期合作，經(jīng)常發(fā)生矛盾與沖突。效率最大化的原則促使渠道管理從交易型向伙伴型轉變，由商業(yè)利益關系向共贏的合作伙伴關系發(fā)展。
華潤三九建立了商道俱樂部，除了日常經(jīng)營對接外，還組織經(jīng)銷商在清華學習專門定制的MBA課程。競爭效率促使企業(yè)上游的供應商和制造商關系從博弈關系變?yōu)榻Y盟關系，相互依存度增強，共同面對消費者、服務消費者。
蘋果手機不直接購買其手機各類軟件內(nèi)容，其營銷模式成功地整合了內(nèi)容提供商等多個相關產(chǎn)業(yè)價值鏈合作者，構建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷售及服務體驗平臺。
競爭：系統(tǒng)競爭
在市場環(huán)境變化下，企業(yè)的競爭情況也發(fā)生了變化。
首先，競爭的定義發(fā)生了變化?，F(xiàn)在的競爭不是單一產(chǎn)品與單一產(chǎn)品的競爭、不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是行業(yè)上下游企業(yè)組織的一條價值鏈與另一價值鏈的競爭，是原料、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、服務的全面競爭。
其次，市場競爭的基本規(guī)則也發(fā)生了變化。從簡單的價格競爭轉化讓渡顧客價值最大化的競爭。企業(yè)要想真正贏得市場，就要全面、準確地洞察目標顧客的需求結構，創(chuàng)造出讓人期待的顧客價值優(yōu)勢。例如，高鐵與飛機之間的競爭，高鐵憑借安全、快捷的優(yōu)勢取得了客戶價值，從而獲得了高速發(fā)展。
最后，行業(yè)間井水不犯河水的競爭格局發(fā)生了變化。傳統(tǒng)行業(yè)間的高墻正在坍塌，競爭合作將是跨行業(yè)的規(guī)則。一方面，眼保健器械、眼保健食品、滴眼液等原來不屬于同一個產(chǎn)品市場，現(xiàn)在相互之間卻形成了激烈的替代性競爭。另一方面，由于消費者價值訴求和渠道變化，也會出現(xiàn)相應的行業(yè)之間相互合作、共同面對競爭的情況，跨行業(yè)、跨界聯(lián)盟就是常態(tài)的營銷手段。例如，可口可樂和麥當勞不定期地聯(lián)合促銷，奔馳推出阿瑪尼紀念版等。
供應商：價值鏈雙贏
在水產(chǎn)飼料行業(yè)，影響水產(chǎn)養(yǎng)殖效率有八大關鍵要素：水、種、餌、混(養(yǎng))、密(度)、輪(換)、防(疫)、管(理)，尤其是水、種、餌。“養(yǎng)魚先養(yǎng)水”、“好苗不愁長”。海大正是看到了這一點，給養(yǎng)殖戶提供調(diào)水服務，提高了飼料銷量。海大又通過收購、研發(fā)進入百萬噸飼料級的南美白對蝦、鯽魚、草魚等苗種領域，中科3號(黑鯽)是業(yè)內(nèi)響當當?shù)牧挤N，擁有了“飼料+調(diào)水+良種”的產(chǎn)業(yè)價值鏈服務能力。
