——研發(fā)管理系列課程
主講：李鳳山 博士
【課程背景】
“核心技術(shù)靠化緣是要不來的，只有自力更生”，把科技創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置，這對各級研發(fā)管理工作者無疑是針強心劑！實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，根本的動力來自深化我們的研發(fā)管理體系改革，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾·波特語），很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
1. 缺乏技術(shù)開發(fā)組織，缺乏有效的評價和激勵機制，核心技術(shù)難以積累和提升
2. 產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)未分離，產(chǎn)品開發(fā)中需要解決技術(shù)難題，影響產(chǎn)品成功
3. 沒有明確、清晰的技術(shù)規(guī)劃及路標，技術(shù)研發(fā)體系薄弱
4. 認為項目管理是一個只需要跟蹤項目進度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位
5. 項目經(jīng)理是“三無一有”人員（無資源、無權(quán)力、無任職通道，有項目失敗的責任）
6. 面對多項目的研發(fā)資源“爭奪”，“會哭”的項目經(jīng)理往往能得到更多的“照顧”
7. WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性
8. 資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從
9. 如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場
10. 如何建立“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求
11. ……
課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎(chǔ)上，分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應該注意的風險，使得學員掌握研發(fā)項目管理全局思維，及每部分詳細的模板與工具，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。
【課程收益】
掌握技術(shù)規(guī)劃流程，技術(shù)/平臺開發(fā)流程。
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界最佳的項目管理模式與實踐
掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
學習標桿企業(yè)推行項目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行
學習領(lǐng)先企業(yè)在實施項目管理方面的實踐經(jīng)驗
如何在項目開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
分享咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施項目管理體系的優(yōu)化
【課程特色】
特色一：實戰(zhàn)性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導經(jīng)驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導企業(yè)管理團隊打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強；
特色三：532訓戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對象】
企業(yè)CEO/董事長、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、測試、PQA等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
模塊一：技術(shù)/平臺開發(fā)
一、技術(shù)/平臺開發(fā)概述
1、技術(shù)預研
2、產(chǎn)品預研
3、開發(fā)與預研比較
目的
市場
技術(shù)難度和風險
質(zhì)量
客戶
4、預研與開發(fā)的邏輯關(guān)系
概念預研
產(chǎn)品及技術(shù)預研
產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)
5、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離
預研
技術(shù)開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)
6、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開發(fā)
7、定義產(chǎn)品平臺關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺
8、什么是CBB
CBB定義
CBB的來源
CBB具備以下特征
9、高價值BB和高價值CBB
10、什么是平臺？
平臺的定義
平臺的特征
11、技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系
OR:需求管理流程
MM流程：市場管理流程
IPD流程:集成產(chǎn)品開發(fā)流程
Sourcing Plan流程：采購流程
12、技術(shù)管理體系相關(guān)團隊
ITMT: Integrated Technology Management Team
TMT: Technology Management Team
C-GTO: Corperation General Technology Office
PL-GTD:General Technology Department
TMG: Technology Management Group
TDT: Technology Development Team
二、技術(shù)規(guī)劃流程 TPP
1、技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接
市場管理流程（MM）
技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）
TPP與MM的區(qū)別
規(guī)劃內(nèi)容
規(guī)劃者
輸出
2、技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架
啟動階段
輸入
主要活動
輸出
分析階段
輸入
主要活動
輸出
融合優(yōu)化階段
輸入
主要活動
輸出
執(zhí)行階段
輸入
主要活動
輸出
3、技術(shù)規(guī)劃團隊角色定義
核心組
擴展組
4、技術(shù)/平臺項目Charter開發(fā)流程
Charter開發(fā)流程適用范圍
Charter開發(fā)小組成員及職責
輸入/輸出
5、Charter開發(fā)流程（CDP）
CDT立項準 備
市場分析
回答why的問題
需求定義
回答what的問題：
執(zhí)行策略
回 答 how/how
Charter移 交
6、Charter項目輸出件
交付件
負責角色
charter開發(fā)過程
7、業(yè)務(wù)分層模型
8、異步開發(fā)（Asynchronous Development）框架
解決方案開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)`
平臺開發(fā)
子系統(tǒng)/技術(shù)開發(fā)
三、技術(shù)/平臺開發(fā)流程 TPD
1、平臺與產(chǎn)品有何不同？
開發(fā)目的
預算來源
需求來源
功能差異
交付對象
交付形態(tài)
客戶服務(wù)
2、平臺與產(chǎn)品的差異決定了開發(fā)流程的不同
市場
財務(wù)
技術(shù)支持
研發(fā)
制造
3、TPD流程在各個階段充分考慮了平臺的特點
Charter
概念階段
計劃階段
開發(fā)階段
遷移階段（驗證階段、發(fā)布階段、生命周期）
4、平臺和技術(shù)的遷移控制點
5、遷移策略與計劃
6、大中小技術(shù)項目操作指導
項目類別
開發(fā)工作量
流程關(guān)鍵點
裁剪說明
四、DSSE流程和方法
1、架構(gòu)定義及內(nèi)涵
2、領(lǐng)域及領(lǐng)域架構(gòu)
3、雙生命周期模型
4、什么是DSSE ？
5、架構(gòu)管理體系概述
6、架構(gòu)設(shè)計部與系統(tǒng)設(shè)計團隊的關(guān)系
7、DSSE流程的階段
需求分析階段
邏輯架構(gòu)設(shè)計階段
實現(xiàn)分析階段
物理架構(gòu)設(shè)計階段
8、DSSE流程的角色
9、領(lǐng)域分析和設(shè)計方法
10、架構(gòu)評估的目、特點及評估時機
五、CBB管理
1、CBB管理
規(guī)劃階段：在技術(shù)規(guī)劃中給出CBB規(guī)劃和預算
開發(fā)階段：使用TPD流程開發(fā)CBB
使用階段：在TPD（技術(shù)）和IPD（產(chǎn)品）中使用CBB
CBB維護：總體技術(shù)部負責維護
CBB監(jiān)控：總體技術(shù)部負責監(jiān)控
模塊二：研發(fā)項目管理
一、項目管理基本概念
1、管理項目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運動”
反思
2、項目管理發(fā)展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領(lǐng)域
8、5個過程組
9、專業(yè)知識領(lǐng)域
10、項目管理環(huán)境
項目組合、項目集、項目管理
項目、項目集與項目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系
11、項目管理辦公室
PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
項目管理辦公室&項目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
二、研發(fā)項目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
職能型、項目型、矩陣式的優(yōu)缺點分析
矩陣式實施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次
投資評審團隊
產(chǎn)品管理團隊
產(chǎn)品開發(fā)團隊
5、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團隊
核心小組
外圍團隊
6、產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色
7、項目團隊中重要的角色解析
項目經(jīng)理的職責
項目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準
8、項目經(jīng)理的培養(yǎng)
體系驅(qū)動與牽引
周邊部門鍛煉
項目經(jīng)理知識和技能培訓
自我批評總結(jié)
資源池集中培養(yǎng)
9、核心小組成員的角色及義務(wù)
小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
對功能部門的交付負責
協(xié)同外圍小組的活動
10、外圍小組成員的角色及義務(wù)
具體活動的責任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
提供技術(shù)指導
建立優(yōu)異的職能部門團隊
支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
一級計劃（產(chǎn)品級）
二級計劃（職能領(lǐng)域級
三級計劃（項目模塊級）
周計劃（員工個人級）
討論：研發(fā)管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機制定？
項目啟動階段
概念階段
設(shè)計階段
3、規(guī)模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點法（Pert Sizing）
估計結(jié)果
標準偏差
練習：活動工期估算
推測法
4、業(yè)界估計經(jīng)驗
5、項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
6、項目資源使用曲線
7、進度計劃
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
8、關(guān)鍵路徑
練習：關(guān)鍵路徑
9、項目經(jīng)驗教訓總結(jié)
四、項目的立項管理
1、為何強調(diào)立項階段？
立項、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布的時間比
2、立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
3、立項中需求分析需要注意的原則
4、項目任務(wù)書（charter）
項目成立的文件
項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相關(guān)性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析
立項時避免“師出無名”
立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務(wù)書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領(lǐng)導動員
五、項目端到端的需求管理
1、為什么要有OR流程
OR定義
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
基于IPD的需求管理體系
端到端的需求管理流程框架
公司級需求管理團隊和產(chǎn)品線級需求管理團隊
2、需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍
3、需求分析
真正理解客戶的意圖
需求的動態(tài)屬性
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四個關(guān)鍵點
需求管理的考核指標
4、需求分發(fā)
5、需求實現(xiàn)
6、需求的驗證和確認
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對生產(chǎn)成本的影響
產(chǎn)品開發(fā)的時間構(gòu)成
設(shè)計時間
制造時間
裝配時間
2、生命周期成本的構(gòu)成
生命周期成本的定義
從價值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
3、產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
4、質(zhì)量成本的概念
5、質(zhì)量成本的構(gòu)成
6、質(zhì)量成本與營業(yè)成本、利潤、銷售收入的關(guān)系圖
7、設(shè)計成本的重要性
七、項目的質(zhì)量管理
1、四級評審體系
商業(yè)決策評審
產(chǎn)品級技術(shù)評審
模塊級技術(shù)評審
日常質(zhì)量控制活動
2、為什么需要階段決策評審
3、決策遲緩的代價
4、決策團隊構(gòu)成
5、PAC的權(quán)力和責任
6、PAC組織-構(gòu)成
7、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項決策
概念決策
概念決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
8、決策依據(jù)
9、新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審
10、新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
11、決策評審與技術(shù)評審分離
12、業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論
13、決策會議如何開？
14、演練與討論
確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點
思考：各業(yè)務(wù)決策點的評審要素是什么？
15、技術(shù)評審的誤區(qū)
16、不合格的評審會
17、技術(shù)評審操作中的常見問題
18、技術(shù)評審體系的分層分級
19、技術(shù)評審的目的
20、技術(shù)評審涉及的角色與職責
21、技術(shù)評審過程
22、技術(shù)評審是為了阻礙項目嗎？
23、如何下評審結(jié)論
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
八、項目的質(zhì)量管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
風險識別
風險評估
制定風險管理計劃
風險跟蹤和監(jiān)控
3、項目風險管理
風險
問題
5、常見的風險類別
6、風險評估
風險概率
風險影響
7、制定風險管理計劃
8、四種風險響應措施
規(guī)避/緩解
儲備
轉(zhuǎn)移
接受/忽略
示例：風險管理計劃
9、風險升級
什么情況要進行風險升級？
典型的風險升級通道
九、項目經(jīng)理的團隊管理
1、成功團隊關(guān)鍵要素
什么是團隊
討論分享
分享一個工作中您所經(jīng)歷好團隊的例子，好在哪里？
一個成功的團隊的樣子
成功團隊的關(guān)鍵要素
團隊目標
團隊目標自檢要點
角色和職責
團隊角色及職責自檢要點
程序和流程
團隊程序和流程自檢要點
人際關(guān)系團隊人際關(guān)系自檢要點
看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
總結(jié)與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設(shè)
團隊目標行動要點
團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
“程序與流程”上項目經(jīng)理行動要點
“人際關(guān)系”上項目經(jīng)理行動要點
關(guān)心團隊成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
建立良好的人際氛圍
